吉宁博士观点
项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动。
它主要通过技术、经济和管理活动达到预定目标，实现盈利的目的。受传统项目成本管理观念束缚，一些施工企业领导项目成本管理意识不强，重视不够。二是系统环节松散。项目成本管理是一个系统工程，需要各个环节来协同完成。对每一个环节的放松，都有可能导致项目成本管理指标发生重大变化。三是管理手段落后。在开展项目成本管理活动中，不少单位墨守成规，管理滞后。四是指标缺少量化。有的施工单位没有建立一套科学的定量指标体系。
针对上述存在的问题，应以科学发展观为指导，落实如下措施，以推动项目成本管理更加规范化和科学化。
一、施工项目成本管理的意义
1.施工项目成本管理是施工项目管理的核心内容建筑旆工企业经营管理活动的全部目的，就在于追求低于同行业平均成本水平，取得最大的成本差异而获得最大的利润。建筑产品价格一旦确定，成本就是决定的因素。
然而，没有以项目成本管理为核心的全部有效的管理活动，就不能实现经营目标。
2.施工项目成本管理是衡量施工项目管理成绩的客观标尺建筑施工企业对施工项目的绩效评价，首先是对项目成本管理的绩效评价。旆工项目成本管理的结果，可使建筑施工企业从最独特、最便捷、最关键的角度掌握旆工项目的管理状况及实际所达到的水平，并为绩效评价提供直观、量化的佐证。
3.施工项目成本管理是企业活力的源泉加强旆工项目成本管理，有利于提升工程项目的经济效益和社会效益；实行奖罚兑现，有利于调动职工的积极性；各项成本责任到人，就是对企业内部各市场所提供的人力、物力、财力等全部实行有偿使用，并运用经济杠杆作用，促使企业内部各种经济关系得到理顺和协调，从而提升整个企业的管理水平和经济效益。
二、坚持以经济效益评估为前提
工程项目中标签订合同后，公司项目成本管理部门及相关人员要对工程项目进行经济效益评估，制定项目目标收益指标。
(一)分解指标。
根据测算指标，对项目工期、质量、安全、利润、上交资金、现场及队伍管理等要素按施工进度进行分解。在此基础上，建立目标责任体系和指标承包责任制。
(二)测算指标。
一是合理测定资金流量。
以合同条款和合同指标为基础，按施工生产的原则，科学合理地编制资金收支计划或现金流量表。
二是合理测定目标成本。
依据投标报价和施工图、预算定额及现场勘查数据等资料，进行分项测评，按所耗用的实物量，测算出综合单价和总目标成本；
三、狠抓领导和措施落实
领导重视是开展成本工作的关键。各级主管领导和总会计师要提升认识，更新理念，积极推行，正确引领，提供一切必要的基础资源。
一要树立系统集成的成本理念。
施工企业要彻底改变落后观念，正确处理好各个因素之间的关系，全力以赴地抓紧抓好成本控制过程中每项工作的每个环节和工序。
二要树立精打细算的成本理念。
作为管理决策者，要增强项目成本管理意识，树立“芝麻和西瓜”都抓的管理理念。
建立并完善配套的项目成本管理制度是开展项目成本管理工作的必要条件，强化制度执行力是推行项目成本管理的有力保障。在抓措施落实方面：
一是要建立健全各项项目成本管理制度。
项目一进驻，就要按公司下达的责任成本预算指标，制定一套项目成本管理办法和制度。在操作运行过程中，应结合实际情况，不断修正、改进，通过实践使之趋于完善，确保制度科学可行，真正起到规范项目成本管理的作用，达到提升施工项目成本管理水平的目的。
二是要全过程控制。
强化过程控制就是要强化以制度管人、靠制度管事的约束机制，力争消灭薄弱环节、管住关键环节、抓住重点环节、攻克难点环节，确保有计划、有控制、有考核，执行力贯穿全过程。
四、建立并完善内部价格、定量指标和考核评价体系
工程项目开工后，公司项目成本管理部门要依据施工定额、设计的施工组织方案和调查，或者是招标确定的材料、劳务、机械价格等，制定科学的内部价格，作为责任成本计算、计量与考核评价的依据。在此基础上，确立定量指标，使之从成本目标的制定到完成目标的考核，建立一套完整科学合理的定量指标体系作为平台。考核评价是责任成本管理的“灵魂”。要加强成本考核，切实使每一级、每个人都能自觉控制成本，切实提升全员参与成本控制的积极性。
五、强化四项保障措施
一是优化资源配置。
项目成本管理内容，主要是项目资源的配置管理，主要包括人力、物力、财力等生产要素。项目资源选配的好坏，直接制约着项目工作的顺利开展，影响着项目成本的高低。
(一)坚持高标准、严要求的原则选配项目领导班子及主要人员。项目人员在选配时，要统一思想认识，明确项目自始至终的责任。公司总经理与项目经理要签订责任书。
(二)选好施工专业队伍。内部队伍要配备精干高效的管理人员和技术人员，外部劳务队采取公开招标方式选用，应具备一定的施工能力和施工经验，录用数量要适宜。
(三)配置适宜的机械设备、车辆及施工工具，确保施工机械既保障施工生产顺利开展，又不相对过剩。
二是改进施工方案。
本着“方案指引成本，成本制约方案”的原则，以保证工程质量、安全、工期为前提，努力提升劳动生产率及机械利用率。做好现场资源调查，充分把握合同条款，科学制定施工组织方案，逐级优化组织设计，发挥方案预控在成本管理中的主导作用。
三是主要材料集中控制。
由于施工行业主要材料数量多，价格受市场影响波动较大，因此除业主供材料外，项目所需全部材料设备，应当统一由公司项目成本管理部门会同项目部编制实施细则，组织采购和实施供应。
(一)主要材料采购，控制在施工图纸和材料数量清单的80%以内。
(二)物资设备采购，必须采取公开招标方式，择优选定供货单位，在保证质量的前提下，选择合理的价格、时间、最优运输方式。
(三)辅助材料由项目部自行采购，其价格在预算价内从严控制。
四是工程数量控制。
(一)建立工程量总工负责制。项目总工程师具体对确认工程量、分包工程量及工程量结算等环节审核把关，严格审定工程数量清单，严禁超量计价、超量采购等违规现象发生。
(二)开工前，项目总工程师必须到现场组织图纸会审和线路定测，确认工程数量。
(三)依据施工图和现场定测情况确定分包工程数量，经项目总工程师签字确认后，作为编制分解责任预算的依据。
(四)建立工程数量管理台账，每期计价后及时登记，对施工队验工计价的工程数量严格控制在已核定工程数量之内。
(五)各单位录用外部队伍，实行劳务招标，要按照实际完成的工作量计价，按合同规定的综合单价进行结算，严格执行先计价后付款。
综上所述，现代施工企业面临的新经济环境和建筑市场的发展趋势为项目成本管理赋予了新的涵义，深化了项目成本管理的概念和内容。集中体现为项目成本管理的好坏不仅仅直接影响着企业的经济效益，而且关系到企业的生存和发展。因此，工程项目必须以追求利润最大化为目标，紧紧抓住项目成本管理这个“牛鼻子”，走低成本扩张之路，只有这样，施工企业才能增强竞争实力。
