吉宁博士观点
销售团队管理，归根到底是对销售团队成员的管理。成功的销售团队管理，首先在于销售团队管理者的综合素质和管理方式的适当应用，及其对公司整体目标的把握以及与各部门的密切配合。使用JPKZ法则，可以使销售团队管理变得更加简单有效。
许多销售团队和企业销售部门都经常犯的一个错误是让销售人员“自相残杀”，这样换得的就只是个人业绩的提升，对整个销售团队和公司来说是有百害而无一利的。这也就是我们常说的“争单”现象，这是许多销售团队管理和企业销售部门都曾经或正在面临的问题。面对这一问题，有的销售经理听之任之，让销售人员“自相残杀”，不问过程，只看结果，拿到单的就是好汉，结果往往导致销售人员彼此争夺，对同一个客户竞相降价，不惜损害企业利益，来换得个人业绩提成；也有的企业制定了销售报备制度，时间一长，却发现报备单上有些项目长期挂在那里，没有任何结果，而其他可能使这些项目成交的销售人员，根据制度又不能干涉这些项目，结果企业利益同样受到了损害。
我认为一般销售团队的销售工作的基本法则是：首先制定销售计划和按计划销售。销售计划管理既包括如何制定一个切实可行的销售目标，也包括实施这一目标的方法。具体内容有：在分析当前市场形势和企业现状的基础上，制定明确的销售目标、回款目标、和其他定性、定量目标；根据目标编制预算和预算分配方案；落实具体执行人员、职责和时间。
然而，许多销售团队管理在销售计划的管理上存在一系列的问题：如无目标明确的年度、季度、月度的市场开发计划；销售目标不是建立在准确把握市场机会、有效组织团队有效资源的基础上确定的，而是拍脑袋拍出来的；销售计划没有按照地区、客户、产品、业务员等进行分解，从而使计划无法具体落实；各分公司的销售计划是分公司与公司总部讨价还价的结果；公司管理层只是向业务员下达目标数字，却不指导业务员制定实施方案；许多企业销售计划的各项工作内容，也从未具体地量化到每一个业务员头上，业务员不能根据分解到自己头上的指标和内容制定具体的销售活动方案，甚至，有的业务员不知道应该如何制定自己销售方案等。由于没有明确的市场开发计划，结果，企业的销售工作失去了目标，各种销售策略、方案、措施不配套、预算不确定、人员不落实、销售活动无空间和时间概念，也无销售过程监控和效果检验措施。这样，在竞争激烈的市场上，企业的销售工作就象一头闯入火阵的野牛，东冲西撞最后撞得头破血流。
这样不仅会给客户造成销售团队管理混乱的印象，而且，破坏部门的团队精神，直接损害企业的经济利益。同时也会打击那些真正有能力有机会的销售人员。要解决这一问题，关键在于有一个健全的报备制度，它不能仅仅是张表格，而应当能够反映销售行为的关键控制点信息，并在这些控制点信息的基础上建立明确的仲裁制度，才能够真正避免“争单”行为的发生。
某企业在传统的“salespipeline”中，增加了三个时间项：“项目开始时间”、“预计成交时间”和“最后跟进时间”。“salespipeline”由销售助理统一归档管理，如果在不同销售人员的“salespipeline”中，出现了重复的项目，销售助理第一时间就可做出反应，即使日后出现“争单”，销售团队管理人员也可以根据“salespipeline”上的“项目开始时间”做出判断。但是，“salespipeline”只能反应销售人员对项目跟进的数量，并不能表现出销售人员对项目跟进的质量。因此，在销售团队管理中，使用《拜访简报》来达到控制质量的目的。《拜访简报》要求销售团队人员在每次拜访完潜在客户后，如实填写当天会谈内容，客户对公司产品的疑问、建议，并提出下一步行动计划。由此表格，销售经理可以掌握销售人员对客户本身、对客户需求的了解情况，以及项目进展的顺利与否，从而为后期可能出现的“争单”仲裁提供第一手依据。
在两个报表建立起来后，就要在此基础上，建立一套有关销售团队管理的制度，并公之于众。客户归属权原则上先到先得，销售经理有权根据业务进展状态进行个别调配。通常企业都会确定“先到先得”的原则，但是却忽略了时间性和销售经理的调配权。
在接手一间中型企业的销售团队管理任务时，一位销售经理发现销售人员的“salepipeline”上所列项目看起来很多，但是相当一部分的“预计成交时间”都在半年后，而其他销售人员又经常反映，他们跟这些项目中的某些客户有更多的关系，而受限于先到先得原则，不能跟进。于是销售经理重新调整了“salespipeline”的填写规定，规定只有从填写之日起三个月内的潜在项目或客户才能出现在“salespipeline”上，超过此时间的潜在客户都是开放目标客户，且销售经理根据销售人员反映的实际情况，有权调配客户归属，从而既避免了销售人员利用“salespipeline”“圈地”，又使真正能够签单的销售人员不因不合理的争单，而丧失交易机会。
在销售团队管理工作中，第一项工作就是选择得力的销售助理。由于所有销售报表都由销售助理统一收取和管理，所以往往在出现争单时，销售助理比经理本人具有更高的权威性。销售助理在日常工作中，通常是第一个发现销售报表上项目有冲突的人，能够在第一时间通知相关人员，做出协调。另外，销售助理由于要帮助销售人员处理许多内部作业，因此对于销售人员各个项目的情况十分了解。在出现争单时，销售助理也最有权威对争单双方拿下项目的能力做出判断。
电话接单与网络接单。大企业通常会有客户主动上门，通过电话或网络方式寻求产品或报价。遇到此类情况时，统一由销售助理处理。某企业原先对这类业务没有明文规定，任何人接到用户咨询，都是由接电话的人自主处理。结果许多争单纠纷由此而起。在将处理用户咨询的任务统一由销售助理处理后，销售助理可以根据“salespipeline”首先判断该用户是否已由某个销售人员跟进，如果已有销售人员跟进，则直接交由该销售人员回复用户电话；如果没有销售跟进，则交由销售经理分配。
“只要结果，不管过程”，同样不对业务员的销售行动进行监督和控制，就很难把握销售人员的行踪，这也是企业在销售团队管理时普遍存在的一个问题问题。许多企业对业务员的行动管理非常粗放：对业务员宣布一个业务政策，然后，把业务员象鸽子一样地放飞到市场上，等得业务员给企业拿来一份份订单、开发出一片片市场。
由此，而造成一系列问题：业务员行动无计划，无考核；无法控制业务员的行动，从而使销售计划无实现保证；业务员的销售活动过程不透明，企业经营的风险增大；业务员工作效率低下，销售费用高；业务员的销售水平不提升，业务员队伍建设不力等。
实践说明，无管理销售，已成为制约销售团队管理工作顺利开展的陷阱。要搞好产品销售工作，企业必须建立一套完善的销售团队管理体系。
销售团队管理1．销售计划管理。
其核心内容是销售目标在各个具有重要意义方面的合理分解。这些方面包括品种、区域、客户、业务员、结算方式。销售方式和时间进度，分解过程既是落实过程也是说服过程，同时通过分解也可以检验目标的合理性与挑战性，发现问题可以及时调整。合理的、实事求是的销售计划，在实施过程既能够反映市场危机，也能够反映市场机会，同时也是严格管理，确保销售工作效率、工作力度的关键。
销售团队管理2．业务员行动过程管理。
其核心内容是围绕销售工作的主要工作，管理和监控业务员的行动，使业务员的工作集中在有价值项目上。包括制定：月销售计划、月行动计划和周行动计划、每日销售报告、月工作总结和下月工作要点、流动销售预测、竞争产品分析、市场巡视工作报告、周定点拜访路线、市场登记处报告等。
销售团队管理3．客户管理。
客户管理的核心任务是热情管理和市场风险管理，调动客户热情和积极性的关键在于利润和前景；市场风险管理的关键是客户的信用、能力和市场价格控制。销售团队管理手段和方法有：客户资料卡、客户策略卡、客户月评卡等。
销售团队管理4．结果管理。
业务员行动结果管理包括两个方面。一是业绩评价，一是市场信息研究。业绩评价包括：销售量和回款情况、销售报告系统执行情况、销售费用控制情况、服从管理情况、市场策划情况、进步情况。信息研究包括：本公司表现、竞争对手信息，如质量信息、价格信息（二批和零售）、品种信息、市场趋势、客户信息等。
综上所述，我们是否可以得出一个结论：根据市场、团队的不同阶段，我们需要培养不同的销售队伍？对于这个问题，我曾经问过许多销售团队管理者，认为可行的与不可行的各占一半的比率。建设新的销售团队不但投入的时间多、金钱多、精力大，而且全新的销售团队管理对企业的文化的接受程度也需要考虑在里面。因此，我们的观点倾向于用一个团队，区分团队成员的特性，对人员进行合理的安排，使合适的人在合适的位置上，达到整个团队的技能模型形成正方型即可。韦尔奇就曾经说过：“我深刻地体会到，比赛就是如何地配置最好的运动员。谁能够最合理地配置运动员，谁就会成功。这一点对于商业来说没有任何不同。”作为销售团队管理者，主要任务就是了解团队目前状况，分析状况，对工作进行分析并明确每项工作所需的工作标准，然后将工作分配给最合适的员工去做。
