吉宁博士观点
在企业实践中，质量成本管理并不是孤立存在的，因此要把它与企业战略结合起来考虑。企业有什么样的战略目标，就有相应的产品质量策略，不同的质量策略，就会产生不同的质量成本管理。重要的是，在对质量成本管理有一个清晰的认识之后，经理人对失误与浪费给企业带来的损失会有更深刻的理解。
一、质量成本管理支出可以分为预防性支出、评估性支出和补救性支出三方面：
预防性支出：预防性支出是企业的计划性支出，专门用来确保在产品交付和服务的各个环节不出现失误。交付环节是指产品的设计、开发、生产与运输。预防性支出项目包括教育与培训、持续的质量改善工作、质量成本管理人员投入、流程控制、市场调查、实地检测以及预防性维护。
评估性支出：评估性支出是指在交付和服务环节上对产品或服务进行检查、监测或评估的支出。这类支出项目包括进货检查、内部产品审核、产品检查、库存清点、质量成本管理人员薪金、供货商评估与审核报告。
补救性支出：如果产品交付或服务不能满足客户的需求，导致产品的维修与更换或重复服务，企业就需要支付补救性支出。补救性支出还可以细分为两类：内部补救支出与外部补救支出。
内部补救支出是指产品在送达客户之前发现问题的补救支出，涉及的方面包括废品、返工、库存、维修点、重新设计、运输救援、补救行动汇报，以及因产品或服务不合要求导致的延误。
外部补救支出则是指因客户发现问题而由企业承担的补救性支出，包括的项目有保修、接待客户投诉、产品更换、产品回收、运费、担保数据分析、客户跟踪调查和区域服务机构。
二、降低质量成本管理有轻重之分
有许多质量成本管理支出是隐性的，很难通过常规的质量成本管理评估系统进行测定。即使发现，其中很大一部分也会被当作是企业的正常经营支出。多数质量成本管理系统无法检测的隐性成本主要集中在客户补救成本、信誉损失成本、客户不满成本三方面。虽然这些成本不能通过常规质量成本系统确定下来，但在成本构成中却占有相当大的比重。现有与未来客户是否购买产品就与这些成本有关。消除了外部问题因素，这些支出也随之消失。因此，消除企业外部补救支出尤其重要。
质量成本数据可以视为是一种重要的评估手段。可以用来确定改善计划的时机并排定工作顺序。如果变革发生，还可以用来跟踪变革带来的影响。
把质量成本数据应用于质量改善，其目的是减少直至最终消除企业补救性支出。实施这一策略，就能够解决问题，并对产品或服务程序进行改善或做相应的变革。企业通过预防性支出，对各种问题加以调查和解决，从而减少了补救性支出，进而确保了利润。
三、质量成本管理的作用和意义
质量成本管理数据的收集和分析，是企业评价产品开发过程的一种重要的评估手段。将质量成本数据应用于质量改善，其目的是减少失效成本，直至最终消除失效成本。
由图可见，通过适当投入有效的QA（质量保证）工作量，可以降低质量成本（最重要是减少失效成本），而节省下来的部分就是企业在质量成本管理改善方面的回报了。如何获得正的ROI（真正的收益），而不是负的？
让我们来分析各种成本。评估成本并不能直接为企业创造价值，应当尽量控制评估成本，既不能太少，也不能过多。评审能够尽早发现工作产品中的问题，评审进行得越细致、彻底，相对而言，客户发现的质量缺陷就越少。但评审本身并不能提升被评审的产品或服务的质量，仅通过评审是不能彻底杜绝有质量缺陷的产品的。
在有些企业中，很少考虑评估成本和预防成本的问题，也就是说在产品开发、设计直到交付的整个过程中没有设立任何评审点，也很少进行培训或审计，导致大量的缺陷到了客户手中才被发现。这时候，产品的问题变成了外部失效，而这种外部失效成本造成的影响最大，因为问题到了客户手中才被发现，意味着这些问题会给客户带来额外的支出，因而影响到客户未来的购买行为。这同样会给潜在客户带来负面影响。潜在客户一旦了解到其他客户遇到的问题，很可能就会影响到自己的购买决策。
因此增加预防成本，即通过安排适当的培训、有计划地持续地进行质量改善等工作，不但可以减少评估成本，还可以减少失效成本，无论是内部失效成本，还是外部失效成本。
归纳起来，质量成本对于企业的意义在于：
1.质量成本管理是定量管理的重要手段，企业应设立恰当的质量成本目标。
如，成熟度等级较高的软件开发企业，其质量成本为35%~50%之间（预防成本、评估成本、失效成本之总和，与产品研发总体投入相比，计算得到的比值）。其具体计算方法因企业情况不同而不同，因为质量成本的核算与企业成本核算存在直接关系，并完全依赖于成本核算的准确性和完整性。鉴于目前我国推行质量成本核算的企业，大都采用朱兰博士提出的4大类、22小类的标准化核心项目作为基本核算内容，具体计算方法在本文中不再赘述。
2.质量核算是进行质量成本管理的基础工作。
通过质量成本核算可以反映和监督企业在产品开发、生产经营等活动中，开展质量成本管理活动的各种费用和各种质量损失，从而揭示企业在产品、技术、过程、管理等各方面存在的问题，找出企业在质量成本管理职能上的弱项，为企业推进质量成本管理活动提供依据。
3.推行质量成本管理工作，可以让企业基于长远眼光，建立明确的战略和质量目标，持之以恒，质量成本管理决非一年半载就能奏效，绝不能急于求成。
过去企业总是将战略与产品质量目标割裂开来，区别对待。战略规划往往是企业高层每年一度的“聚会”；而产品质量的改善却是缺乏计划、心血来潮的产物。因此，公司如果能够高屋建瓴地为产品质量与公司战略建立明确的关系，就不会经常出现质量改善工作经常中途夭折的情况了。
4.在企业中广泛宣传质量成本管理的优越性，普及质量成本管理观念，可以增强员工对质量成本的认识，推动企业总体质量改善的进程。
员工通过学习可以了解到产品开发之外的其它一些工作的重要性，如评审、审计、培训等工作，在过去都属于所谓“辅助性”、“只要时间紧，就可以不做”的工作，实际上是企业为了保证产品质量而必须投入的“预防成本”和“评估成本”，因此，这些工作员工必须要开展。因此不能急功近利、急于求成，要有远大目光。⑤密切结合质量控制和改进活动。质量成本核算和分析只是单纯定期以整个企业为对象是不够的，应根据质量控制和改进的需要采取定期与专题相结合的方式，并把质量成本分析与因果分析和工序分析结合起来，以寻求影响产品质量的关键因素，制定切实可行的实施方案。
质量改善规划的选择应当结合企业的宏观战略目标。企业的经营目标可能各不相同，从降低成本、提升效率到增加市场份额，不一而足。外部补救活动对企业经营目标的影响最大，因此应当作为改进的重点。最佳的质量，往往难以匹配最佳的成本。最佳的成本，往往达不到质量要求，更不用说最佳的质量了。因此，质量成本管理不是纸上谈兵，而是企业在最佳质量与最恰当的成本之间寻求平衡的工具和手段，是企业必须正视的重要领域。
