吉宁博士观点
销售流程管理是优化与供应商有关的业务流程，比如预测、补货、计划、签约、库存控制、信息沟通等。销售流程管理决定绩效。管理层可以通过动员、强调达到一时效果，但不改变流程及其背后的规则，这种效果是暂时的流程管理和改进的关键是确定目标和战略，书面化流程、实施流程，确定责任人并定期评估。换言之，简单不是少做、不做，而是做的很合理，又有效率。
企业销售流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。销售流程管理的三种不同层次。
销售流程管理的真谛就是让复杂的事情，经过简单、言简意赅的描述与规范后，做到作业工具化、系统化、标准化，以及信息透明化、定期或不定期更新化，以便很清楚知道以及完成一件事情。供应商的绩效很大程度上受采购方的流程制约。例如预测流程中，如何确定最低库存、最高库存，按照什么频率更新、传递给供应商，直接影响供应商的产能规划和按时交货能力。再如补货，不同种类的产品，按照什么频率补货，改造销售流程管理—追求合理化与效率化小议补货点是多少，采购前置期是多少，不但影响到公司的库存管理，也影响到供应商的生产规划。
销售流程管理决定绩效。管理层可以通过动员、强调达到一时效果，但不改变流程及其背后的规则，这种效果是暂时的流程管理和改进的关键是确定目标和战略，书面化流程、实施流程，确定责任人并定期评估。此基础上，开发一系列的指标，确保流程按既定方式运作，并与前面讲的按时交货率、质量合格率等挂钩。这样，从流程绩效，再由绩效反馈到流程，形成一个封闭的管理圈。值得注意的流程改进更多的渐进而非革命，因为每个公司总有现行的流程，不大可能推倒重来，要通过不断微调来优化。
追求经营合理化在于销售流程管理环节上的改善措施，企业应思考销售流程管理平衡与效率的关系，建立简简单单的销售流程管理思维！
销售流程管理的真谛就是让复杂的事情，经过简单、言简意赅的描述与规范后，做到作业工具化、系统化、标准化，以及信息透明化、定期或不定期更新化，以便很清楚知道以及完成一件事情。换言之，简单不是少做、不做，而是做的很合理，又有效率。
销售流程管理不当，把问题复杂化
有些销售主管善于带动业务人员在第一线冲锋陷阵，迭创佳绩；有些主管则善于发挥营销创意，不但策略优越而且马上行动，事实上，企业在销售过程中，可能在活动量、交易笔数及顾客数方面大幅增加，销售实绩也跟着水涨船高。然而，结算时却发现亏损累累，许多应收帐款逾期无法回收而形成呆帐，退货比率也过高而影响到企业的损益，滞销库存品满坑满谷，而缺货品项总是一直缺货，销售主管会很不解地辩称：这么努力完成销售实绩，为什么还会亏钱？
其实，业绩的达成是全体同仁相互努力的完美作品，因此，平行与上下单位的作业如有被耽搁阻碍，各种销售目标就无法达成。不仅如此，中间还会产生许多问题，如客诉、缺货、帐款严重逾期未收、超信用额度出货、退货严重等等。企业同仁应该体认：一个流程环节会与另一个流程环节挂钩，当上一个环节慢了一拍，下一个环节也会跟着慢一拍；上一个环节做错了下一个环节也跟着做错。企业有时为了防弊而多了几道环节，加大了流程长度，作业到最后不是延长时间，就是延期完成，或是无法完成，甚至是作业质量不良，造成管改造销售流程管理—追求合理化与效率化小议理效率下降、管销成本增加、业绩无法如期达成、客户抱怨连连等，把许多问题复杂化了
辅导企业时，经常提到建置一个合理又有效率的销售流程管理的重要性，拿一家日用品企业做例子。该公司总经理老是抱怨货款回收效率很低，造成资金周转上的问题，建议除了加强帐龄分析检讨，以及用收款奖金来激励业务人员之外，设立顾客信用额度管控流程，透过计算机设定，超出信用额度的金额，就严格规定不能出货，以强化业务员准时收款的警觉性与效率。合理的流程就能够化繁为简，总经理也不必再为货款回收的事情改造销售流程管理—追求合理化与效率化小议苦口婆心要求业务员执行。
世界没有走中道的管理制度，因为走中道必须顾到两边，越做越复杂。例如产品库存管理，最简单的方式就是执行「80-20法则」，给公司带来80%利润的永远是那占20%产品品项，因此，每年都要检讨其余占80%品项的产品，其中部份品项应该停止生产或进货，这在营销学上叫做计划废弃政策，可是偏偏有些企业负责人舍不得废弃，其理由是因为有一、二家小客户零星叫货，不卖可惜。殊不知为了取得这一、二家小客户极小比例的业绩，却对整个流程成本加倍提升，每一个流程环节上（采购、备料、生产、人工、仓库等）就形成越做越复杂的现象，更有可能利不及费，得不偿失。
销售流程管理改造，经营必须合理化
从人力资源立场来说，有些企业普遍重视职改造销售流程管理—追求合理化与效率化小议能管理，较不重视流程管理。正如本文一开头所描述的情节，那位销售经理只重视本部门或个人的销售实绩，因为那是职责，却不管（无知或本位主义）企业内其它部门、上下流程环节之配套功能，如此将导至企业内各部门沟通困难、协调不顺利或者产生本位主义的意识，使得日常作业运作效率低下，同仁士气低落，产品质量不良，市场反应迟顿，进而产生严重的断货或严重积压现象，结果是业绩达成，公司却赔钱。
这种只重视职位职责的职能管理作法，较少考虑到上下左右流程关系，再以绩效考核管理作业而言，就只能以部门或个人职位承担什么职责，相对应什么考核内容，甚至两、三个部门用一个或数个共同的考核指标，辅导的企业就有这样的案例。一家饮品公司对营销部与业务部采用同一个考核指针，那就是销售目标达标率，对业务部来说，销售目标达标率是绝对正确的指标，但对营销部就有点牛头不对马嘴了更甚者，规划新产品上市是营销部的职改造销售流程管理—追求合理化与效率化小议责，却无规定新产品上市成功率的绩效考核指标，这对营销部将造成有职权却无实际职责的管理问题，如果新产品上市失败，会很自然被归咎为业务部的责任，要知道职责是职权的来源，没有职责就不应该享受职权，也因此这样的绩效考核指标设计也不对。
在明确销售个阶段工作的同时，我们更需要清晰的认识到一个科学、合理的销售流程管理，对外应该紧密对应与配合客户的购买管理流程，对内则能够适时调动公司内部一切可调动的资源，优化团队，降低成本，推进大客户购买决策，向客户证实并转移我们的价值。新产品改造销售流程管理—追求合理化与效率化小议在一年内的销售金额占全体销售金额的比率以及每个促销活动结案时的效率等等，这样同时考虑到职责与流程环节，也就避免了指标没有完成不是责任（有权无责）推诿情形。以同样的观念扩大来说，业务部门的销售目标没有达成，也不会推说是运输部门没有及时派出车辆在月底之前发货完毕，营销部门的新产品成功上市率没有完成，更不会推说业务部门不认真推展新产品。
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