吉宁博士观点
品牌管理策略–本土服装企业的核心竞争力在哪里？
按照常规思路，应该在品牌上，在产品创新上，在技术上。但是现在，越来越多的国内企业开始意识到渠道的重要性，甚至认为渠道更为关键，“渠道为王”。
雅戈尔集团股份有限公司董事长李如成就认为：“做服装最重要的是品牌和渠道，最有价值和生命力的企业核心在于渠道。”七匹狼公司董事长周少雄也说：“七匹狼不愿意成为一个最大的服装制造企业，而要成为中国最大的服装零售和批发企业。”
2007年，七匹狼把增发募资来的近6亿元，再加上自有资金凑成10亿元全部投进渠道，打造“男士生活馆”。此前几个月，雅戈尔把减持股票收益中的3亿元投入到购买终端店面中。从1990年代开始，雅戈尔用于购置销售终端店面的资金已经超过17亿元。
今年8月，上海的美特斯邦威(以下简称“美邦”)也加入“渠道战争”，将上市所募集资金的“85%用于店铺(渠道终端)开设，15%用于投资IT平台构建B2C网络渠道”。美邦在全国已有专卖店2211家。此次募集资金用于建设68家店，其中31家为直营旗舰店和形象店，37家为加盟旗舰店和战略性加盟店。
除了这几个大手笔，海澜之家、杉杉、波司登等众多服装企业，也以不同力度和方式，加大渠道的投资和建设力度。那么，渠道对于中国服装企业到底意味着什么呢？如何有效展开渠道竞争？渠道竞争的实质又是什么呢？
品牌管理策略–渠道管理7大误区
首先让我们来看一下，品牌服装在管理渠道时常见的7大误区：
1．降低销售重心就是一定要自建销售网络。
专业化程度不高，效率低下；摊子太大反应缓慢；管理成本较高；人员开支、行政费用、广告费用、推广费用、仓储配送费用巨大。
2．中间商数量越多越好。
市场狭小，易发生冲突；渠道政策难以统一；服务标准难以规范。
3．渠道越长越好。
管理难度加大；延长了到达消费者的时间；环节过多，增加了产品的损耗；厂家难以有效掌握终端市场供求关系；厂家利润被分流。
4．网络覆盖面越广越好。
厂家有无足够的资源和能力去关注每个区域的运作？是自建网络还是借助中间商网络？渠道管理水平能否跟上？如何应对竞争对手对薄弱环节的重点进攻？
5．经销商实力越强越好。
实力大的经销商同时也会经营竞争品牌管理策略，并以此作为讨价还价的筹码。实力大的经销商不会花很大精力去销售一个小品牌。厂家可能会失去对产品销售的控制权。选好经销商就万事大吉。中间商的选择，只是渠道建设的第一步。品牌畅销不仅与中间商的经销力有关，还需要其他因素的配合。“有奶便是娘”是某些经销商的形式准则，厂家要监控渠道运作。对于缺乏积极性的经销商要经常引导。对经销商开展技术指导和售后服务是绝对必要的。
6．根除渠道冲突。
渠道冲突有恶性与良性之分，应予以区分。良性冲突可以成为改善渠道运作效率的催化剂。冲突永远根除不了，只能采取积极的态度去转化或化解。
7．给中间商让利越多越好。
品牌力不强，让利再多也没用。让利太多会助长经销商的依赖心理。让利也不是经销商经营品牌管理策略的唯一因素。给中间商让利越多越好。品牌力不强，让利再多也没用。让利太多会助长经销商的依赖心理。让利也不是经销商经营品牌管理策略的唯一因素。渠道建好后可以管几年。影响品牌发展的因素众多，如技术、产品、竞争结构、行业发展、经销商能力、消费者行为等，渠道建成后，仍要根据市场的发展状况不断加以调整。
品牌管理策略–没有渠道就没有品牌
成立于1992年的杉杉，发展到1999年初时，已经拥有了一个完备的销售网络和渠道：遍布全国的35个分公司、2700多个销售网点和仓库、3600多名销售人员。杉杉西服从1993年到1999年连续7年保持市场占有率第一，在很大程度上，应该归功于这个渠道。
雅戈尔的李如成认为，“谁和市场最接近，谁就能掌握主动权”。于是，就在杉杉大卖渠道的同时，1998年实现上市的雅戈尔，却投入16亿元抓直营店建设，大量购进渠道，以至于雅戈尔渠道终端最多时达到3000多家，其中包括店中店、自营店、特许加盟店等。
“有了自己的渠道以后，我们的命运就可以自己来决定”，李如成非常看重自营渠道，他透露雅戈尔在今后5～10年内，都会把渠道建设和品牌管理策略建设结合起来，作为一项重要工程来抓。截止到2008年8月底，雅戈尔最新的渠道终端数是1700家，其中自营专卖店400家，特许专卖店550家，窗口商场750家。雅戈尔服装产品71%的销售都通过这个渠道完成。
美特斯邦威首家专卖店成立于1995年4月，到目前以有2000多家直营店铺及加盟店。邦威就是利用自己强大的渠道优势，从一个名不经传的小服装企业做到了今天休闲服的老大地位。
持有类似理念的还有七匹狼。从1995年就开始经营特许专卖模式的七匹狼，强调“根据市场情况来决定公司对代理商、加盟商的要求”。截至2008年6月底，七匹狼拥有专卖店(厅柜)数量为2368家。
本土服装企业开始如此在意渠道，既是竞争使然，也是因为他们都在实践中思考清楚了没有渠道的依托，就没有品牌管理策略的发展的基础。
品牌管理策略–渠道管理之策
分销体系的设定
对于品牌服装而言，分销体系该如何设定，渠道的长度、宽度怎么去设计，这是品牌服装应该考虑的问题。
有人说渠道设的宽些好，这样可以更加占有市场，有的人说渠道设定的长些好，这样可以减轻公司承担费用的压力；渠道到底该如何设计，我想要跟椐企业的财力、人力等因素来定。让我们来看一下几种分销体系的优缺点：
分销体系的形式。根据渠道宽度，将分销体系的形式设计为三种：独家性分销、密集性分销和选择性分销。独家性分销：在既定市场区域内每一渠道层次只有一个中间商经营品牌管理策略。优点：市场竞争程度低，厂家与经销商关系较密切，适宜于专用品牌分销。缺点：经销商缺乏竞争激励，不一定能达到市场覆盖的要求，同时经销商对厂家的反控制力较强。密集型分销：在同级市场中符合厂家最低要求的中间商都可以经营品牌管理策略。优点：市场覆盖率高，适宜于日用消费品采用。缺点：中间商之间容易发生冲突而导致市场混乱，厂家的渠道管理成本较高。选择性分销：同级市场中厂家只选择少数几家中间商经营品牌管理策略。优点：主动权掌握在厂家手中，可根据市场变化和经销商的表现做出选择。缺点：部分经销商之间仍然会发生冲突。
品牌管理策略–分销策略
品牌服装和加盟商该建立什么样的合作形式？我们目前市场上比较常见的是契约型的品牌合作方式。即通过一纸契约，加盟商就得到了品牌商的区域经销销权。品牌商针对自己品牌管理策略特性给予一定的市场支持。销售利润归加盟商。这种模式是不牢固的，时常会出现很多问题。加盟商时常埋怨品牌商产品设计跟不上市场，市场支持太少；而品牌商呢，则埋怨加盟商不配合公司政策运作市场。
让我们来探讨一下新型的品牌管理策略-分销体系，这种体系虽然在服装界并不是很常见，但他在其他行业如家电、快销行业运用的就是很好。
辅销联合体：品牌商和加盟商合作设立销售分公司，共同对市场进行开发管理，这样就可掌控销售各个环节，使市场交易内部化，减少流通费用。这样品牌商和加盟商不在是单纯的买卖关系，而是对市场的发展承担起共同的责任和义务。
共生型品牌管理策略一体化。两家或两家以上公司通过某种形式的协作，共同开发新的市场机会而形成的渠道关系，目的是通过联合发挥资源的协同作用来规避风险并获得品牌利益。
品牌托管：托管从21世纪初开始流行，至今成为服装渠道创新和渠道外包的重要方式。所谓“托管”，是指服装品牌把部分管理职权委托给特定个人或机构代为管理的经营形式。这个特定个人和机构为托管人，其管理对象为被托管人。托管分整体托管和销售托管，整体托管即为托管人全面接手品牌的整体事务，销售托管为托管人仅管理销售环节的工作。
品牌托管的意义托管机构必须具备人员、渠道、资金、管理相对完备的优势；被托管单位存在人员、渠道、管理严重匮乏，不能满足市场需求。通过建立托管与被托管的关系，达到强弱联合、资源共享、优势互补、共同发展的目的。
服装企业是选择先做品牌还是做渠道时，笔者认为：品牌服装企业需先要做好渠道规划，建立完善的渠道运营体系，然后才有品牌的建设；没有强大的渠道网络来支持，你的品牌就会缺少发展的基础。
