吉宁博士观点
企业成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的。企业成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。它把企业内部结构和外部环境综合起来。
一、中美企业成本管理的比较
从班组成本核算到邯钢成本一票否决，从成本细划到责任成本，到目前爲止，我国企业成本管理无不局限於産品制造过程中。由於观念上的束缚，这些年来，企业成本管理对提升企业效益的作用甚微，甚至制约了企业技术进步，妨碍企业发展。而美国恰恰相反，表现在以下几个方面。
1.技术进步和管理创新是推动美国企业成本降低的主要驱动力，而中国民营企业家缺乏技术进步和管理创新的机制。
20世纪，美国在技术进步和管理创新等方面的成就是举世公认的，从爱迪生到比尔盖茨，一个多世纪以来，美国不断涌现一大批把发明和创新变成现实生産力，并爲美国经济增长做出巨大贡献的创业家。技术发明和管理创新不但爲美国盈得高额垄断利润，也使美国企业在市场竞争中不断保持成本竞争优势。这种精神是最值得我们思考和借鉴的，中国企业与美国企业相比较，最大的差距不在设备、技术或生産工艺的落後，不在冗员或债务的沈重，而在於管理思想的保守和技术更新的滞後，我国民营企业家普遍比较重视引进和模仿，忽视发明和创新，重视科研成果的研究，忽视生産力的转化，重视生産经营的组织，忽视个人创造性的发展。其结果只能是在依赖现有生産力的基础上，从挖潜节约的角度去控制和降低成本。而一项新技术、新发明的运用所産生的成本竞争力远比我们通过内部挖潜带来的竞争优势大得多。
2.美国企业注重策略成本管理和价值链分析，中国企业偏向单一成本控制。
在市场上，真正有意义的是整个经济过程的成本，企业须清楚与産品有关的整个价值链中的所有成本。因此，公司需要从单纯核算自身的经营成本，转向核算整个价值链的成本，与处於价值链上的其他厂商合作共同控制成本，寻求最大收益。
在美国企业成本管理上，能够运用资讯理论和控制论方法，实行以价值链分析爲主要内容的策略成本管理模式，所谓价值链分析就是通过分析和利用公司内部与外部之间的相关活动来达成整个公司的策略目的，实现成本的最低化，它把影响産品成本的每一个环节，从专案调研、産品设计、材料供应、生産制造、産品销售、运输到售後服务都作爲成本控制的重点，进行逐一的作业成本分析，使管理人员对産品的生産周期和每一环节的控制方法都有充分的了解，从而使産品的利润在整个生産周期最大化。尽管我国民营企业家一直在寻找一条有效的成本降低途径，许多企业都提出全员、全方位、全过程的企业成本管理模式，而在企业成本管理的现实操作中，大部分企业把成本降低的着力点放在对生産成本的单一控制上，忽视了专案调研、工艺设计、産品设计对産品成本的影响，实际上以上三阶段决定了産品成本的90％，足以决定企业命运。
3.美国大型企业责任中心比较规范明确，我国企业关联交易价格用於人爲调节成本情况严重。
美国大型企业大都是跨行业、跨地区或跨国公司，其生産规模之庞大，分支机构之繁杂，管理层次之深入，非中国企业所能比。但在分权和集权、也就是各个责任中心的划分上，比中国企业要清晰得多。美国企业通常把责任中心划分爲四个层次，即投资中心、销售中心、成本中心、利润中心，各责任中心的职责和许可权由总部通过书面授权来确认，上不揽权、下不越权。各个平行的责任中心之间的经济往来则通过规范的关联交易价格自行调节和确认，从而使管理层次清晰，最大限度地发挥和调动各个责任中心的积极性。美国企业各责任中心采用的关联交易价格(或称转移价格)较少有上级干预的成份。据统计，在美国企业中，转移价格的37％采用市场价，46％采用成本价，另有13％采用成本加成价。规范的转移价格有利於真实反映各责任中心经营成果，激励各个责任中心的士气。
目前，我国企业关联交易价格过多依赖母公司协调和行政干预，成爲人爲调整成本的工具。美国企业在责任中心的设置和运作方法值得我们借鉴，只有建立起清晰明确的责任中心，才能形成成本控制的内在动力。
4.美国企业比较重视企业成本的内部控制，而中国企业比较偏重财务成果的事後审计。
我国相当一部分民营企业家内部控制制度很不完善，偏重於依赖财务审计揭示舞弊和违纪的薄弱环节。这种事後审计使企业成本管理中违纪违规总是久禁不绝。美国大型企业在内部控制方面的发展趋势呈现以下几个特点：一是由会计专业的内部审计转向管理部门的程式控制；二是由过去单纯的内部审计转向与外部审计合作，走共同审计的路子；三是由单纯的查错防弊转向有系统、有组织地评估公司的风险管理、内部控制和监管程式是否有效，侧重对生産经营各个环节的风险评估和事先控制。内部控制的主要目标包括五个方面：第一，讯息的可靠性和正确性，评估公司运用这些讯息所带来的影响；第二，作业是否符合公司规定及国家法规；第三，资産的保全；第四，资源的有效使用；第五，公司经营目标的保障措施。由於美国企业建立起一套较爲完善的内部控制体系，较好地筑起了防止各个环节成本舞弊的屏障，从而有效地控制成本上升。
二、美国企业成本管理对我国的啓示
通过比较可以看出，我国企业成本管理与美国有较大差距，今後应着重在建立和完善成本控制内在机制和方法，树立大成本观念上下功夫。
1.努力提升企业的创新精神，提升科研成果的转化率
过去我们较多强调企业的应变能力，但应变能力是适应而非创新，我们的创新能力不够强。虽然我们有激励创新的政策如合理化建议奖、技术进步奖，但这些政策各个企业执行不一样，标准不科学，有的甚至流於形式，变成变相发奖的一条渠道，影响了企业职工创新的积极性。因此，要大刀阔斧地改革科研管理体制，使科研机构与企业、高等院校联系更加紧密，并走向市场，形成科研经费的良性补偿和投入机制，加大对科研人员和科研成果的奖励力度，使科研成果尽快转化爲生産力。
2.加强策略成本管理
目前我们的産品缺乏竞争优势，主要原因是生産规模不经济，生産建设投资高，産品能耗物耗高，这些因素基本都是在産品设计和工厂建设过程中忽视策略性企业成本管理造成的，它们对成本影响深远，在生産经营过程中难以改变，解决这个问题，首先是应对现有生産装置及制造程式进行分析，对确实没有效益的应坚决予以淘汰，对进行优化後有生存能力的应尽快进行改造和优化。在今後的决策中，应高度重视策略性企业成本管理，把策略性企业成本管理作爲决策的必经程式，对无成本分析的方案不予批准立项。
