吉宁博士观点
供应商认证应该从技术、质量、服务、价格、商业等各个方面考核供应商，因此，在认证考核供应商之前，企业各部门必须沟通。而建立完善的供应商管理体系，需要制定明确的目标、流程、详细的供应商认证标准，并在产品设计阶段就开始实施。此外，在供应商管理体系中，定期的供应商分析和器件分析，是进行供应商管理、商务谈判的有效工具。
只有建立系统的供应商管理体系，通过各种分析，才能有效的实施降低采购成本的具体方法：如供应商早期介入(ESI)、元件替换、本地化/国产化、提升商业信誉、合同价格等。
在设计阶段开始供应商管理体系
如果企业研究开发的产品要追求多样化，有充足的研发投入，产品的利润高，则可以给研究人员较大的空间，尝试最新的技术。如果产品追求的是规模与成本效应，则研究开发人员应该尽量减少专用器件的数量，并控制供应商的数目。
无论哪种情况，最好都在研发阶段开始实施供应商管理体系。例如，某公司同时在北京、上海、西安设有研究所，设计人员在选择模拟器件时可能会选择AD、美国国家半导体、安森美、飞利浦或东芝；在选择存储器时可能选择英特尔、AMD、现代或三星；而且在批量生产时，考虑到成本因素，还可能用台湾公司产品进行替换。如果各地没有统一的供应链系统作为支持，供应商数目和专用器件数目都会非常庞大，供应商管理体系会因此混乱。
不过，在严格控制供应商数目的同时，也必须引入竞争机制。通常市场人员提出产品功能和成本需求，研究人员和采购工程师提出解决方案和成本估算，这样使产品的成本从一开始就处于受控状态。
任何产品，最好有两种以上的解决方案。例如CPU的选择，摩托罗拉、NEC、东芝以及微芯公司P都可以在技术上满足要求，在谈判之前需要考虑的问题包括：初次报价的状况，技术支持能力，可能影响研究开发的进度和产品到市场的时间等等。
因此，采购人员如果不早期介入，一旦方案选定，会在商务谈判中陷于被动局面，特别是对于专用器件。
器件分析是供应商策略管理的重要部分。
对于每一类商品来说，只有了解世界范围的技术、价格、供货、制造发展趋势，才能对供应商进行有效管理。例如2000年的IC市场，在价格下跌时是增加库存还是减少库存？不同的采购员会做出不同的选择。结合全球发展趋势和公司实际情况，便可以在商务谈判中掌握主动，获得最好的价格和供货期。
对不同器件的研究，为供应商管理体系评估、商务谈判、供应链管理、库存计划等提供了有用的参考资料。
在器件分析时，采购人员应分析不同部件在总体采购额中的比例，通常百分之二十的器件占成本的百分之八十。
针对重点器件，应分析现有各供应商在过去一年的发展状况、本公司的采购额、未来一年的采购计划、供应商的生产计划和价格趋势等等。
降低采购总成本的几种方法
1）从设计开始降低成本：从CPU选择、存储方式、电源管理方式等各方面，研究开发工程师可以和采购人员多沟通，从而实现最佳的成本方案。
2）元件的替换：元件替换如果控制不好，通常会走两个极端：保持原始供应商管理体系，完全没有优化；或者是频繁更换供应商，造成质量不稳定。最好是在研发阶段开始进行。对可以选择多家供应商的器件进行评估之后，选择至少两家最好的供应商进行合格性测试。例如通用的存储器件，如果同时可以用现代、华邦或ISSI的产品，则非常容易找到最好的价格或服务。反之，即使向同一供应商管理体系的多家分销商询价、谈判，也很难得到最优惠价格。
电子元件供应商都非常重视和客户研发人员的配合，通常有专门的技术支持工程师，其职责是在技术上实现用户的要求；商务上的谈判则由销售工程师完成。
3）国产化：国产化的方式有两种，一是直接向国内生产厂商购买，一是向外国企业在中国的合资企业购买。通常电阻、电容、晶体管、滤波器、PCB等都可以在国内找到质量很好的供应商管理体系。国产化在技术上和元件替换方式面临的问题类似，技术上风险更大，因此需要有更周密的计划，分步骤实施。
4）树立商务信誉：通常人们很难将商务信誉和企业成本结合在一起，实际上信誉将在很大程度上影响企业的采购行为和成本。
商务信誉包括准确的市场预测，付款能力等方面。良好的信誉可以获得价格、供货期、技术服务、以及付款方式等方面的优惠，从而降低企业的整体采购成本。
5）合同价格：大公司的做法通常都采用合同价格，通过集体规模来获取最优惠价格，也减少了中间的代理环节。例如摩托罗拉、诺基亚、北电等国际大公司，其一年一度的价格谈判和供应商评审是工作的重点。在评审会上，供应商们甚至会自动降价，以争取更多的配额。
如何才能获得最好的合同价格，并保证供货？除了企业整体规模之外，公司的采购政策非常重要，否则会在供货、服务、库存方面出现问题。对于发展迅速的中国电子、通信制造业来说，不妨从最核心的器件做起，例如CPU、存储器、LCD等。即使东芝这样的大公司，年采购额超过50万美元，就可以作为直接客户。因此在谈判之前，制定出系统的供应商管理体系、稳定的市场预测是关键。
