吉宁博士观点
绩效管理咨询体系综述
1、结合多年的绩效管理咨询实践，深入研究国际绩效管理发展的趋势，在中国企业创新性地提出了“标杆基准法”、“成功关键因素法”、“鱼骨图分析法”等绩效管理模式，并针对企业不同的发展阶段、战略定位、组织与人员特征等，从企业战略出发，选择适当的方法、工具与流程，建立分层分类的绩效考核指标体系与考核方式，系统构建企业的绩效管理体系。
2、绩效管理咨询就是将公司战略目标和经营目标传递到部门和员工，并通过部门和员工的努力实现目标。绩效管理由组织绩效管理和员工绩效管理有机组成，前者也称为组织绩效管理，后者也一般称为员工绩效管理。
3、绩效管理是战略的演绎与执行系统。企业战略目标转换为可衡量的业绩目标，并落实到各级部门；通过有效的管理控制和激励机制，牵引各级经理人实现经营和战略目标。“平衡记分卡”、“关键结果领域KRA”、“关键绩效考核指标KPI”是常用的业绩管理工具。
4、绩效管理咨询是企业实施战略管理的重要载体，是企业人力资源管理系统的核心中枢，企业关于管理改进的各种努力事实上都在自觉不自觉地驱动着绩效管理乃至战略管理的过程。
开启员工心灵契约―广东某电子公司绩效管理咨询案例分析
客户简介：
某电子公司，是某某集团在中国创建的一家外商独资企业，专门从事数字显示墙系统的研发、技术支持专业化制造、销售与服务的高新企业。该公司拥有庞大且高素质的人力资源，同时其营销和服务网络遍布各行业；其产品线包含各种规格的数字显示单元、多屏处理器、控制软件、外围设备等数字显示墙系统相关的全线产品。在某某集团体系内已然形成研发、生产、销售与技术支持等一整套组织架构，成为集团在全球的重要组成部分。
某电子公司，不但为不同行业提供数字显示墙系统产品，且广泛应用于电力、电信、公安、交通、军事、企业等多项领域，另外还为客户端的各种应用环境提供最佳且个性化的完善解决方案。
某电子公司，秉持“技术创新、产品领先”的理念。其在中国市场的成功秘诀在于”执着于技术与质量，执着于真心服务客户”。公司一贯坚持”将领先技术、国际化质量和本地化服务及时提供给中国用户”，未来公司也将秉持着同样的精神迈向国际级IT企业的行列。
为了抓住行业发展的历史机遇，公司决定以建立和完善绩效管理体系、提升绩效管理水平为突破口，谋求人力资源潜能的更大发挥，推动公司的更快更大发展，为此，聘请了明基逐鹿为其提供绩效管理咨询服务。
某电子公司在人力资源管理方面存在的问题：
1.现有职位职能体系不完善，现在虽有岗位职责说明书，但无法体现关键职能和任职资格。在岗位与岗位，部门与部门之间存在工作界定不清的现象，且在员工招聘过程中缺少可依据的信息。
2.缺少相对公平的利益分配机制，员工薪酬未与业绩挂钩，无法体现员工业绩优与差的差异，大锅饭的现象依然存在。
3.缺少可以客观、公平、合理的评价员工业绩的绩效管理咨询体系，使员工的日常业务工作缺乏约束和激励，且与公司整体战略目标不能达成一致。
4.没有对员工的职业生涯规则，员工在企业内发展和晋升的渠道，无法长期有计划的保持和吸引人才。
解决方案
首先需要重新理清各部门、岗位的职责，通过部门职能说明书、岗位说明书加以体现。以公司战略目标和各部门、岗位职能为依据，运用目标管理、综合平衡计分卡等科学方法，建立公司级、部门级、岗位级绩效考核指标体系，设计符合公司实际的绩效管理制度。同时，在建立绩效管理体系的基础上，运用系统化思维，对客户的薪酬管理体系、培训体系、晋升体系提出改进建议，为客户建立以绩效管理为核心的人力资源管理体系奠定基础。
实施效果：
明基顾问通过对企业的深入调研分析后，在公司导入BSC（平衡计分卡）andKPI（关键绩效考核指标）技术，实现了以企业战略为起点的目标分解。首先分析企业愿景、使命，将无形的愿景分析转化为有形的企业策略地图，并根据策略地图映像公司级KPI目标。依据部门职责、职能，将公司KPI转化分解到各部门，在通过对部门内各岗位之职类、职责分析，分解制定岗位关键绩效考核指标和行为考核指标。企业战略的层层分解，实现企业目标与员工个人目标相应，同时规划职能绩效与业绩绩效并重，结果导向与过程导向平衡的绩效考核指标体系，建立一套企业借助员工能力提升获得发展，员工借助企业发展提升自身能力的双赢绩效管理模式。
明基顾问某电子公司项目工作组，通过建立高效的绩效考核流程，科学合理的绩效考评标准，帮助威创公司建立优胜劣汰的机制，同时也为企业选拔确定核心骨干人才，配合薪资制度的调整进行全面的激励，以及实施合理的未位淘汰制度提供了依据。绩效管理体系后期将配合合理的薪酬福利体系规划，通过薪酬福利体现员工的业绩差异，构建内部良性竞争环境，使企业能够更好地留住核心员工，激发他们的工作热情，使有限的薪资投入起到最好的激励作用。
在本次绩效管理咨询项目过程中，明基顾问通过正式或非正式的培训、会议及交流过程，把当今企业发展和优势竞争的理念导入企业，通过从主管到员工，从人力资源管理到非人力资源管理的一系列培训课程，帮助主管掌握现代化的企业管理理念，全面提升管理水平，为企业进一步发展提供思想基础和人才基础。
本次绩效管理项目通过绩效管理体系的建立，形成包括目标制定、过程反馈辅导与监督、定期回顾、阶段考核与年终评定、激励确定与目标调整等在内的完整科学的绩效管理体系，巩固和确保组织经营目标的达成。
明基逐鹿绩效管理咨询顾问的专业精神、提出的高质量解决方案，受到了客户的充分肯定。同时，绩效管理咨询顾问还会在方案后续实施中与客户保持密切联系，不断进行跟踪服务，给予支持和辅导，因为与客户保持长期合作关系，随客户的成长而成长，正是我们的根本价值取向。
绩效管理咨询的误区
误区之一：力图将公司管理的方方面面纳入绩效管理咨询的范畴。
实践中，许多企业在推行绩效管理时，都试图将http://test.:9999/admins/news/edit.xhtml公司方方面面的考核纳入绩效考核的范畴内，有的甚至将计划生育工作都列入绩效考核的内容。事实上，绩效管理咨询不可能包罗万象，也不应该包罗万象。绩效管理咨询包罗万象的结果是增加了绩效管理的难度，冲淡了绩效管理咨询的主题，自然也就影响了绩效管理咨询的结果。走出这一误区的关键是正确界定绩效的范畴，处理好绩效管理与企业其它方面的关系，尤其是绩效管理咨询与其它考核奖惩的关系。
误区之二：在绩效管理咨询的过程中，过于注重考核过程的精确计算，而忽略了绩效考核的导向功能。
绩效考核作为绩效管理的重要环节，某种程度上也是绩效管理的难度最大的环节。而考核指标的选择与考核标准的确定又是这一环节的难点和重点。考核指标好比高考的科目（数理化或音体美），它主要影响被考核对象的行为导向（是学好数理化或音体美）；考核标准好比高考各题的评分标准，它主要影响被考核者的考核得分的绝对数。从绩效管理咨询的目的来看，导向功能（督促被考核者在哪些方面提升）才是我们所真正需要的，而绩效得分只是区分不同员工之间绩效相对差距的手段，如果考核的导向就错了，这种差距的区分就没有意义了。因此，考核指标的选择与考核标准的确定是分属不同层面的，只有考核指标选择正确，考核标准的确定才更有意义。走出这一误区的关键是要时刻警记绩效管理咨询的目的：不是为了去精确计算员工的绩效得分，而是通过区分员工间绩效的相对差距和考核内容的选择，将员工的行为导向企业所希望的方向。
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