吉宁博士观点
本文出处：销售与市场作者：孙斌
总经销垄断渠道，却又不思进取，厂家对其食之无味，弃之又投鼠忌器。总经销商一旦成为累赘，你该如何“卸磨杀驴”？
槐市下辖15个县，属养殖旺区，饲料市场容量巨大。然而，A饲料公司在槐市的销量多年来一直徘徊不前。作为A公司在槐市的惟一总经销商T，其销量在全公司排名总是最后一位，槐市市场萎靡不振，T难辞其咎。
独家经销商的四大“罪状”
作为经销商，T存在以下问题：
1.利润截流
A在槐市实行的是“市级批发商（一级）－县级批发商（二级）－乡镇级零售商－用户”的多级分销模式，层层分销，层层加价，使产品价格在槐市缺乏竞争力。
在经销环节，T对外批发毛利高达300元/吨，而其二级商的毛利只有200元/吨，零售商的毛利也只有300元/吨。其他同类厂家大部分都在槐市直接发展县级经销商，县级商的毛利达300元/吨，零售商的毛利可达400元/吨。
显然，A产品的二级商和零售商的毛利都比其他产品少了100元/吨，他们的销售积极性自然不高。不少二级商强烈要求突破T的束缚，与A公司直接发生关系。
2.自恃功高
T作为A产品在槐市的惟一出货渠道，完全掌控着A在槐市的销售环节，自然有恃无恐：T总是抱怨A公司的产品价格太高，经常向公司提出降低价格、礼品和现金促销支持、增加新品种、扩大经营区域范围等无理要求。T得到了接近于成本的进货价，享受着“专销奖”、“特别返利”等特别政策，但其销售却一直徘徊在亏损边缘；而他又对公司的销售政策熟视无睹，冲货、烂价等行为经常发生，A产品在槐市的销售如履薄冰。
3.市场工作消极
T反馈的市场信息速度极慢，且不准确，导致A公司对槐市市场的反应速度迟缓，处处被动挨打。如某集团以75元/吨的优惠折扣，大肆抢占A的二级商和零售商。很多二级商和零售商“投降叛变”之后，T才将信息反馈给A，此时A亡羊补牢，已经于事无补。
4.进取心不足
T起家于小摊小贩，如今做大了，便安于现状，不思进取，创业时的激情与开拓精神早已烟消云散。此时指望T来提升A产品在槐市的份额，等同于梦幻泡影。
打破总经销的两种模式
多年来，A公司一直试图调整T，但都以失败而告终，成为公司的一块心病。
前年，老王接手槐市大区经理，A公司决定趁新官上任，再次向T动刀。A特意派出公司市场部经理老李赶赴槐市，协同老王作战。
老王和老李清楚，不论是完全甩掉T，还是局部改造T，A公司都必须利用以往的渠道基础，不能从头再来。主要有两个方案可供选择：
模式一：自建分公司或办事处
公司建立分公司或办事处，将T甩掉，分公司或办事处接下T原有的二级经销商和零售商，亲自控制销售网络。
利：公司可以直接让利于二级商和零售商，增强他们的销售积极性；公司的促销等激励政策更能发挥作用；公司亲自掌控市场和网络之后，可提升市场信息的反馈速度和质量，快速准确地反应市场。
弊：强行抛弃T，可能导致T与公司的关系僵化，T极可能给公司带来很多不必要的麻烦，如调动其在当地的工商税务关系来对付公司等；T已经垫给二级商和零售商近200万元资金，若砍掉T，T就可能向二级商和零售商催款，碍于资金压力，公司一直坚持的现款现货政策就很难推行，相当数量的二级商和零售商也可能因此流失。
结论：若砍掉总经销T，关系一旦恶化，二级商和零售商衔接不上来，公司在槐市的市场和渠道将很快被对手分食，甚至整体崩溃。风险很大。
模式二：发展准一级经销商
通过发展准一级经销商，建立“T+准一级商”模式，利用准一级商来影响和制衡T.
操作思路是：A公司将T手下的一些有潜力、有实力的二级商升级为准一级商，在T的原有地盘中划出特定区域，让准一级商独立经营；这些准一级商仍然挂在T的户头之下，但直接与公司发生关系，并享受区域独立运作的各种待遇；T可以从准一级商的返利中扣除1/4作为“市场坐庄费”，随着槐市的整体销量增多，T比以往获得更多返利。
如此一来，准一级商的销售积极性增强了，T获得了更多返利，公司销量增加，此举是个三赢的结果。
利：维持了T的总经销身份，避免其与公司发生冲突，确保市场稳定；减小T直接控制的区域范围，削弱T对A产品的市场控制能力；培育和壮大几家准一级商，从而影响和制约T，为市场网络下沉做准备；划小了区域运作单元，确保区域精耕细作，提升市场份额，增加了产品竞争力。
弊：公司与准一级商之间，如返利、经营区域、产品品种等方面的协调事项增多，这就要求公司增加销售人员数量，提升个人能力，公司对市场的管理难度加大；随着销售人员增多，对准一级商支持的项目和力度增加，公司的销售成本也将增加。
结论：作为市场调整的过渡阶段，开发、培育和扶持一批忠诚于公司的准一级商，既能保证市场的稳定，又能使公司的市场份额和销量同步增长，更重要的是，可以为下一步市场的完全调整和网络下沉做好充分的准备。
