吉宁博士观点
本文出处：销售与市场作者：刘春雄陈旭方
长虹：价格战的始作俑者
无论长虹前期价格战的成功，还是后期价格战的失利，以及囤居彩管的失算，都“教育”了整整一代中国企业。长虹教会了中国本土企业如何通过价格战实现产业快速集中。“长虹背投”的成功推出也告示中国企业在“第一战”成功后，如何打好“第二战”。长虹成为行业龙头后的迷茫，长虹遭遇战略边界而多元化和国际化的艰难，都为众多中国企业提前敲响了警钟。在一个相当长的时间内，长虹对推动中国营销进程起着牵引作用。
长虹屡屡吸引公众眼球是因为它对价格战的偏爱，而彩电在相当长的一个时期内又曾经是消费领域一个标志性产品。长虹吸引专业人士注意则是因为它比众多本土企业更早地遇到了更加前沿的问题。长虹遭遇前沿问题后每次“突破瓶颈”，无论经验或教训，都不仅仅属于长虹，而是中国企业界的共同财富。
研究长虹的意义在于：它是后来者的前车之鉴。如果不吸取长虹的经验教训，就有可能成为后来者的前车之鉴。
长虹营销的本质是价格战吗
当价格战被当做一种基本竞争手段时，企业通常面临着两种基本状态：一种是企业处于弱势状态，没有办法了，只有打价格战，这种价格战是被动的价格战。这类企业的价格再低，也没有什么市场影响力；另一种是以价格战为手段，谋取战略目标的实现，是主动的价格战。当强势企业拥有众多竞争优势时，把这种优势集中于最能快速产生市场影响的营销要素，就是价格战。
长虹首次发动价格战之时，活得很滋润，并没有生存之虑，为什么要发动价格战呢？试想，长虹首次发动价格战之时，国内彩电生产企业超过200家，这么多企业能够生存，说明利润很丰厚。长虹作为当时优势不明显的龙头企业发动价格战，可以合理推理为有重大战略目标。
妖魔化价格战的人士总是拿外国企业举例，这些跨国巨头是如何做品牌、做品位、做增值服务、做差异化，这其中犯了一个的错误：把结果当过程。它们的做法是跨国公司竞争胜利后的结果，或者说是一个已经实现寡头垄断的成熟市场的结果。我们应该研究的是，他们在获得这种资格之前是如何做的。
让我们看看当今的世界500强之首沃尔玛是如何发家的。20年前，美国人还不怎么知道沃尔玛。沃尔玛在美国各州扩张时，美国人还没有把这个从阿肯色州乡村小镇来的企业放在眼里。沃尔玛几乎不做广告，尽可能低调。它依靠“天天平价”受到老百姓热烈追捧时，可没少受地方企业和地方媒体的白眼，因为它挤垮了对手，影响了就业，减少了地方媒体的广告收入。专家们也没把它看在眼里。正是这样一个企业最终让全世界对它刮目相看。
不少跨国巨头就是按照沃尔玛的模式做大的，只不过沃尔玛还在坚持它的模式继续做大，把世界500强第二名远远抛在后面。有些企业做大以后，摇身一变从暴发户成为贵族，有资格以另外一种形象出现在世人面前。
不管嘴上如何说，没有哪家中国企业不想成为世界500强那样的企业。有了世界500强那样的身份，也许就可以像世界500强那样做事。
问题的关键是：像已经功成名就的世界500强那样做事，肯定进不了世界500强。
中国市场与发达国家市场的最重大差异是：发达国家的市场已经实现了高度产业集中，而中国市场正在追求产业集中。产业集中过程中的营销和产业集中后的营销遵循的逻辑不同。如果硬要把成熟市场的营销逻辑强加给中国企业，说这才是我们学习的榜样，可能没有多少企业学得了。
中国人对企业的关注多于对产业的关注。现在，一个重要的词语――产业集中，必须引起足够的关注。产业集中过程通常要经历下列几个阶段：完全竞争→垄断竞争→寡头垄断→独家垄断。只有寡头垄断和独家垄断才是稳定的、理性的竞争态势。处于完全竞争状态和垄断竞争状态的企业随时可能被淘汰。催生产业集中并成为寡头垄断的企业，最有资格成为产业集中过程中最后的胜利者。
长虹首次发动价格战的时候，国内的彩电厂家超过200家，这是垄断竞争状态的前期。这时企业要想脱颖而出，不是要与单个的企业竞争，而是要抬高门槛，让众多的弱势企业出局。长虹经常说价格战是要“清理门户”，我们可以解读为“产业集中”。
价格战确实是产业集中最快速有效的手段。家电行业是国内最早实现产业集中的行业之一，与长虹和格兰仕等企业的价格战不无关系。
对于那些有着几百家、几千家甚至几万家企业混乱竞争的行业，终究将有企业像长虹一样的企业居于产业集中的战略目标发动强有力的价格战。我们不要耻于价格战，价格战也许不是实现产业集中的惟一手段，但绝对是最快速有效的手段。
长虹价格战的失误在于：它构建了一个淘汰弱势企业并迅速做大的模式，却没有建立一套盈利模式，因此落下了“大而不强”的话柄。
在评价格兰仕时，我曾经说过：“价格战是低层次的竞争，这是清流思维；价格战不赚钱，这是简单思维；敢于打价格战，并在价格战中赚钱，这是战略思维。”
中国有两个在价格战中盈利的知名企业，分别是格兰仕和双汇。格兰仕能够在价格战中盈利是因为它构建了两条特殊的盈利模式：第一，国内市场形成模式分摊成本，国外市场盈利；第二，“战术成本”和“战略成本”双重突破，突破其他企业的成本极限，赢得利润空间。
双汇在火腿肠领域的价格战虽然不像格兰仕和长虹那样知名，却也惨烈到连伪劣产品都赔钱的地步。双汇的盈利模式是：第一，规模分摊成本，结构产生利润；第二，大批量产品分摊成本，小批量产品盈利；第三，终端产品分摊成本，产业链赢利。
我无意探究长虹发动价格战的原始动机，或许他们根本就没有本文所说的逻辑思考。但长虹在产业集中过程中发动的价格战，恰如其分地形成产业集中，不管这是意料之中的收获还是意料之外的收获，都为后来者做了榜样。
“模式依赖”还是“与时俱进”
价格战、大流通是长虹赖于成功的法宝。长虹与郑百文、建设银行的结盟把这种模式推向了顶峰。长虹模式正盛之时，在一个小型的营销人沙龙上，与会者的评论是：“郑百文是大流通商业的最后一面旗帜，是一种没落商业形态的最后代表，长虹难道要与这种商业形态一同消失吗？”
与此同时，郑州还上演着另外一幕。海尔的业务员找到一家叫做“江海”的批发商，江海的老板自豪地说：“在河南，郑百文是老大，我是老二。”凭这一招，以往不知能唬住多少人。海尔的业务员却不为所动，只说了一句：“我们让总部派人调查一下。”总部调查证实，江海确实是家电批发领域仅次于郑百文的老二。正是因为江海是排名第二的大流通商，海尔把江海排除在经销商候选名单外。江海的老板从中悟出世态变迁的道理，放弃批发改行做实业去了。
就在长虹把大流通模式发挥到极致时，世道早已变了。20世纪90年代中期，就已经出现了“大企业找小经销商，小企业找大批发商”的苗头。大企业找小经销商是想控制通路，精耕细做；小企业找大批发商是想借助网络覆盖市场。
TCL彩电的成功也是基于对长虹模式的突破。TCL彩电初期也是采用大流通模式，但由于品牌拉力不够，大流通模式不顺畅。而且，由于大流通商已经与当时的主流企业结成了“战略联盟”，排斥TCL。在大流通走不通的情况下，TCL才被迫走自建通路、重心下沉、精耕细作的路子。
TCL通路模式的突破，对长虹犹如“釜底抽薪”。市场重心的下沉把大流通商架空了。长虹的通路优势一夜之间成了“通路包袱”。
创维彩电近年的崛起是另一种营销突破的结果。很多人认为创维彩电让人看不懂，创维似乎没有独特的、引起公众关注的营销举措，品牌拉力也不强，而且不断受到负面新闻事件的影响。但是，创维彩电销量增长神速，利润丰厚。其实，在创维“第三营销模式”的空洞概念之下，创维发展出一套秘而不宣的终端模式。创维发现，随着彩电行业寡头垄断的形成，彩电已经不再是家庭的标志性产品，消费者的购买行为已经发生了重大变化。终端导购的推力比品牌所产生的拉力对消费者购物行为的影响更大。创维通过消费行为调查发现了一套影响消费者购物的指标，应用于终端销售。正是这套终端销售模式让消费者把品牌度不高，而且价格不低的创维产品买回去了。
TCL、创维这些后来者能够颠覆或威胁长虹行业老大的位置，靠的是什么？为什么创新者一旦成功后就会固守成一种成功经验或者模式后，再被动地接受后来创新者的挑战？难道成功者就应该背上成功模式的包袱吗？
