吉宁博士观点
本文出处：中国管理传播网作者：魏庆
国内每一个经销商的“发家史”都离不开厂家的支持，没有一个成功的经销商不是靠厂家支持发展起来的。
站在经销商的角度，要想进一步优化厂商关系，在厂商交易中立于不败之地，先要考虑以下两个问题；
一、厂商交易之中，厂家真正想从经销商身上得到什么？
二、厂商交易之中，经销商能从厂家身上得到最有价值的东西是什么？
一、厂家真正想从经销上身上得到什么？
经销商行列里，有很多八十年代就“下海”的大户现在怨声截道：“当年我们是厂里的第一大户，年年上台领奖，利润也丰厚。现在厂家都背信弃义、搞密集分销、搞直营、给我们划的经销权越来越小、利润也越来越薄……“。
为什么当年大户深受厂家追捧，如今又被厂家“遗弃”――厂家的要求发生了变化！，市场竞争起步阶段，厂家对代理商的要求是
有大量资金现款进货。
有大车可以自己提货。
有“网络”（在各市各省认识一些大户）可以迅速起量（迅速将产品批发出去）。
随着市场环境变化、跨国企业的介入、大卖场业态的产生、整个市场竞争的游戏规划不断升级、通路结构和厂家对代理商的要求也在发生变化，主要体现在以下方面；
1、终端配送：
厂家搞密集分销是为了增加市场掌控力，把市场做的更细。是商业利益所使、是大势所趋，不可阻挡。但密集分销并不意味着厂家要绕过经销商。国内市场的特点是：市场区域大、售点分散、人均购买力低、单店销量小。一个四五百万人口的城市零店可达2万多家，基于这种市场现实，厂家只可能逐渐的将经销商区域划小，甚至在部分城市设办事处、分公司直营（主要是对批发商、卖场直接供货），而对整体市场千千万万的零售点，没有一个厂家可以全面绕过通路直接供货，最多只能是象可口可乐、康师傅哪样执行“预售制”――由厂家业代拜访零售店拿订单，经销商送货――配送网络始终是掌握在经销商手中。
有些经销商抱怨经销利润低时说：“我们这些人出的是牛马力，挣的是分分钱，做的是搬运工的活是，赚的也是一点可怜的搬运费”。不幸言中！从社会分工的角度来，经销商也正是商业流通中的搬运工，价值在于分流而非销售，所谓分销，“分”是目的，“销”是形式。只要你能真正做好“搬运工作”――把零点配送网络牢牢抓在手中，跟任何厂家谈判都不会落下风。
2、卖场专业供销网络：
毋庸讳疑，大卖场未来会成为城市市场零售业主流。但除非个别实力非常强的大企业，绝大多数厂家不是备全面直营卖场的能力――原因很简单，卖场压款一般是销售额的2―3倍。企业在卖场中实现一个亿的销量就要压两三亿的帐款，这种资金风险大多数企业无法承担。
卖场对经销商也形成了巨大的生存压力，一个大卖场的崛起往往会“打死”方圆几里的小卖点和批发市场，对经销商而言对卖场现象置之不理或与卖场正面竞争都是蠢办法，正确的做法是看清趋势，迅速提升自己势力早成为卖场专业供货商。――你能掌握卖场供货的游戏规则把当地大中型超市的供货渠道打开，大多数厂家都会来“求”你。
具体运作上经销商首先要攻克以下几个基本问题。
1)具备一般纳税人资格；
2)改善运力，增加小的厢式送货车（适应卖场多在城内，而且每次要货量小、要货频率高、大车不方便送货的特点）；
3)库房管理严格分品项存放，建立周期性进销存记录，保证各条码产品的安全库存，防止因某品项产品断货造成卖场的罚款清场；
4)培训业务人员，提升战斗力，使之适应卖场业务相对复杂的进店谈判、费用谈判、业务回访、陈列位抢占、客情沟通等要求。减少因业务执行不专业导致卖场的罚款、降排面、结款延迟及产品淘汰；
5)建立清晰的订单接收处理制度、保证卖场传真订单能及时准确的转入配送动作；
6)对卖场的进货单、收据、结款单分类分店管理，减少超期帐款、大宗帐款，及时追款降低卖场的帐款风险；
7)通过各种手段融资，保证卖场供货必需的资金承受能力；
8)争取以“经销商”为合同乙方，与卖场建立稳定的供货合同（以经销商为合同主体交进店费，代理的所有产品只需交条码费）；
3、未来的通路结构会呈现以下态势
1)不会再由省级代理商出现，经销商的经销区域会以市、县、区为单位。省会城市同一产品会出现两个以上经销商互相竞争。
2)部分有实力的大厂家会直营5000平米以上的大卖场，但大多数厂家的，卖场还是会由经销商供货。
3)越来越多的厂家会执行预售制，商流（客户开发、回访、接单）由厂家完成，经销商只提供物流和资金流。
4)具备专业卖场供货能力和终端售点配送能力的新型经销商（贸易公司），会成为厂家的新宠，部分优秀者会后向发展――自创品牌，找厂家代加工。
5)未能及时完成上述转型的经销商会变异或者被淘汰――有的倒闭、有的沦为批零店、有的会自己开超市。
市场在变、通路结构在变、厂家对代理商的需求也在变。“愤愤不平”、“坐忆当日风流”、“骂厂家背信弃义”都没有意义，要进的是抓住变化的主要趋势，重新塑造自己的竞争优势，让更多的厂家“离不开你”。
