吉宁博士观点
文章来源:中国经营报作者：赵正吴晓燕
从2004年上半年一个迅速崛起的明星到下半年默默无闻，“他她水”走过了一条快速成长的生命曲线，虽然这个产品如今重新“出山”，但回顾其2004年一年的发展历程，却折射出中国饮料企业在快速成长过程中遇到的所有典型问题。
在又一个饮料销售热潮来临、饮料厂商开始比拼打斗之际，希望“他她水”的案例能给企业一些启示。
成功元素1：好的产品创意+成功借势
2003年“脉动”维生素水获得意外成功，这让国内的饮料企业看到了新的商机，于是2004年的饮料市场上，以维生素水为代表的功能饮料迅速崛起，其中最有代表性的就是“他她水”和“激活”。
不过，这两种饮料走的是完全不同的路线：“激活”走的是跟随路线，无论包装、口味都和“脉动”相似，地毯式的广告宣传和娃哈哈健全的销售网络让“激活”紧随“脉动”。
“他她水”则完全是一个创新的概念。在他加她饮品有限公司的CEO周子琰看来，这是一个“千年等一回的产品”。饮料分男女既是一个大创意，又再正常不过，就像服装分男女、化妆品分男女一样，合情合理，因为男性和女性的需求是不同的。为了让这个中国饮料市场上第一个性别饮料更具有科学性和时尚性，他们在产品命名、瓶型设计、瓶贴设计、产品概念等方面进行了系统的规划和设计。
“他她水”目标锁定15～35岁的年轻人，“男他”饮料主要针对男性需要补充体力，在饮料中添加了肌醇、牛磺酸，能为男人及时补充活力；而“女她”饮料则针对女性减肥、美颜的考虑，在饮料中添加了芦荟和膳食纤维，帮助女人减肥，减少岁月痕迹。对于一瓶普通饮料，如果兼具保健功能，其概念无疑是非常具有吸引力的。产品的命名紧扣产品功能，“他＋”和“她－”，分别寓意增强体力和减肥。瓶型和瓶贴也较好的对两款产品进行了区隔，整体风格显得比较时尚。
不过，仅仅拥有一个创新的产品概念和产品创意并不能保证产品就能获得成功。中国饮料市场上本来就不缺乏概念和创意，但最终成功的总是少数。大多数“先驱”的失败是因为大超前，太过于独树一帜，不是因为流行过后就偃旗息鼓，就是因为缺乏同类产品的共同推动，难以形成气候。
周子琰显然意识到自己的企业实力并不强，没有能力引领一个完全创新的市场概念和开拓一个全新的市场，于是将“他她水”首先归属于眼下最为流行的维生素这个品类，再在这个基础上进一步细分，独创出分男女的维生素水。这样，无论对于经销商还是消费者都比较容易接受。
2004年的成都春季糖酒会上，“他她水”凭借着独特的创意受到经销商的追捧，订货额达到4亿元，2月在6大城市小型订货会上也达到1.6亿元。“他她水”一上来就大获成功。
成功元素2：“伙伴式营销”使厂商关系从“情人”变“夫妻”
与国内许多饮料企业不同的是，他加她饮品有限公司只是饮料行业中的一支新军，CEO周子琰更擅长于营销，对饮料行业的运作并不精通，她凭借着此前在蓝猫项目上的成功运作得以进入饮料行业，并与国内知名的饮料企业――汇源集团建立起合作关系，成立他加她饮品有限公司，其中汇源占60％股份，周子琰和石岩（周子琰的丈夫）各占20％股份。
“他她水”的经营模式是典型的OEM，两头在外，生产依托汇源集团强大的生产制造能力，而销售采用总经销制，完全依靠经销商拓展渠道。他加她饮品有限公司的职责则是进行产品规划、品牌推广和市场营销工作。
“他她水”的渠道模式也走了一条另类路线，并在初期显示了非常好的效果。肖竹青，“他她水”招商和渠道模式的设计者，以自己在饮料行业浸润多年的经验和感觉，运用多年在饮料行业，尤其是在娃哈哈任策划总监时积累起来的商脉和人脉关系，提出了“创新伙伴式营销”的渠道模式。
对经销商的管理，他加她饮品有限公司采用的是“销售保证金制度”，即在一个评估年销售额为1000万元的市场上，只选择一家代理商，条件是代理商必须先交纳20万元的现金作为销售保证金。如果完成了销售任务就退还保证金，如果没有完成就当作“罚金”没收。但与这个苛刻的政策相对应的是被选择的总经销商可以从公司得到定货额的18个返点作为激励。这种政策的设置主要是为了调动渠道经销商的积极性。
应该说，这种“创新伙伴式营销”的渠道模式对于“他她水”初期通过招商快速构建渠道，大面积铺市是非常有效的。“销售保证金”使厂商关系从“情人”变成“夫妻”的利益捆绑，一方面可以吸引众多有资金实力的经销商，使“他她水”在前期处于主动地位；另一方面有利于市场快速建网，覆盖终端，深度操作，使厂家和经销商更容易建立起有效的战略联盟体。
失败因子1：产品出现品质问题，经销商信心动摇
首战告捷后，“他她水”由于表现突出从而开始被越来越多的人关注、研究。在“2004年度十大经典营销案例”评选中，“他她水”也是位列其中。但其实，在“他她水”表面风光的时候，已经开始出现了危机。2005年春节前，CEO周子琰连同石岩一起离开了“他她水”，他们手中的占“他她水”40％的股份转给了一家广告公司――产经视点广告公司，产经视点与汇源一直有合作关系。
周子琰向记者剖析自己的问题时，坦言：“我是很好的营销人才，但不是最好的管理人才。”这里面，自有周子琰的无奈。作为一个时期的典型企业，一直以来，记者都在密切关注“他她水”。在其高管层的人员构成中，周子琰和石岩更多负责产品营销，产品研发和生产由汇源方面的相关人员负责。但资本的力量同样在“他她水”发挥作用，大股东汇源拥有更多的决定权。
自去年开始，就陆续有报道说：“他她水”中发现许多白色絮状漂浮物。“他她水”方面的表示是：2004年6月出厂的部分产品中，因生产的过滤环节有点小问题，导致部分纤维素没有完全过滤而残留在饮料瓶中，并称这种饮料“对人体无害”。但秦皇岛的卫生部门却鉴定认为“他她水”属不合格产品。
我们知道，水市场是每年竞争最惨烈的，对于一个根基尚不稳固的企业而言，出现质量问题简直等同于自杀。许多缺乏信心的经销商纷纷要求退货和返还保证金及促销款，而“他她水”并不承认自己的产品存在质量问题，也不同意退款。于是有经销商就将“他她水”告上法庭。在这样相持的环境下，“他她水”销势趋缓也在意料之中。
失败因子2：战线拉得太长，过分依赖经销商
屋漏偏逢连阴雨。在“他她水”出现质量危机时，其经销体系也出现了问题。
“伙伴式营销”的渠道模式可以短期内迅速整合了资源，以最低的成本、最快的速度发展经销渠道，这尽管非常适合缺少资金但又要迅速启动市场的“他她水”，但也把渠道方面潜在的问题和风险留给了未来，留下了信任危机。
对一个产品来说，尤其是完成了全国的铺市后，如何帮助终端把产品销售出去，这才是最关键的。但“他她水”的广告传播却沉浸在概念中，对经销商的产品拉动支持很有限。“他她水”虽然在很短时间内从二十几个人扩张到300多人，但由于发展速度太快，人力资源无法跟上企业发展的需要，人员即使下到经销商那边也往往不知道该做什么。再加上“他她水”对渠道规划和执行缺乏经验，导致渠道对终端的影响非常弱势。
周子琰在反思渠道的问题时，说：“我们的战线拉得太长了，600个销售队伍遍布在全国，等同于没有，我们应该把自己集中在几个市场，精耕细作。另外，如果在2004年的九十月份，我们就招收或培养自己的销售队伍，应该也不是今天这样的局面。我们有很棒的招商队伍、创意系统，但却缺乏有力量的销售队伍。”
于是，“他她水”不得不过分依赖经销商，把渠道的开发、管理和维护的职责全部还给经销商。作为回报，总部加大了对经销商的返利支持。“他加她”采用了高额返点的政策，定货额的18个返点额度虽然表面看对经销商存在较大的激励，但也容易导致市场的混乱和无序：有些经销商不打广告，即使销售数量不大也可以获得高额的利润；有些经销商则把促销费用都节省了，导致销售终端缺乏实际的拉动，生动化和陈列工作都做得不好，在竞品众多的情况下，“他她水”的销售上不去。
此外，“他加她”采用的总经销模式，对二级和三级经销商的激励和控制就非常弱，渠道执行力度大打折扣。二级和三级经销商的积极性不高，渠道的推力就很小，这样就把销货的压力都挤向了总经销商。一旦面临渠道的出货拥堵时，总经销商做的第一件事就是抛货而不再进货。
业界的专业人士也普遍认为这种模式不适合如今竞争过渡激烈的饮料市场，例如以娃哈哈、百事可乐为代表的本土和国际饮料巨头采用的“辅助销售模式”或者直销模式都对终端具有很强的控制能力。客观的说，“他她水”是个好产品，但再好的产品，如果没有企业的管理和支持，仅仅依靠经销商的运作，产品将很难运作成功。
