吉宁博士观点
本文出处：HC360慧聪网企业管理频道作者：贾昌荣
解析组织资源
渠道战略执行的本质是“整合组织资源，对接渠道模式”，因此有必要对“组织资源”与“渠道模式”有一个清晰的认识：
一、组织资源。渠道组织资源可以这样理解：渠道价值链上(包括生产商)各渠道力量所拥有的、可以服务于营销的有效资源，包括渠道力量组织内部资源和外部社会资源。组织内部资源包括人力资源、资金资源、实物资源、政策资源、商誉等等，绝不仅限于企业营销系统内部，还有可能来自行政、生产、财务等部门；外部资源包括社会关系，如与企业、社团、专家、媒体、消费者等、合作伙伴关系。
二、渠道模式。渠道模式构成要素很多，主要包括以下内容：组织模型(渠道团队构成、人力资源等)、流通手段(产品流通方式，如直销、分销等)、网点素质(选择商业网点标准)、配送方式(如何实现向商家或经销网络供货)、结算方式(支付方式和帐期)、服务模式(如何提供基本服务和增值服务)、促销手段(促销的策略、技术、方式等)、渠道信息(信息收集、反馈方式)、管理技术(渠道管理)等“一揽子”内容。既然称为“模式”，对于该企业或该企业产品而言在操作上就应有自己特色的、成型的、规律性的内容，在市场上可以局部复制甚至完全复制的操作程序、运作方法或管理流程。
三、组织资源与渠道模式的关系。生产商整合组织资源的目的是向下游渠道力量输出“营养”，服务于下游渠道商执行战略。或者说通过人流、物流、资金流、商流、信息流等的综合传递，提升下游渠道商适应能力。以上海绿谷集团生产的抗癌药――双灵固本散为例，集团在营销方面就给予各地省级公司很多资源支持：产品资源、先期市场启动资金、提供人力资源模式、搭建专家促销平台……使全国各大城市市场快速启动。
为明确组织资源与渠道模式之间的关系，先不妨从流通手段的角度来研究一下渠道链的构成：
1、直销。在这种情况下，渠道战略执行起来环节少，主要是生产厂商内部操作，对此本文不作研究。
2、分销。包括两种情况：直接分销和间接分销，在这两种渠道模式下，渠道战略执行起来的复杂度很高。
(1)直接分销。[被屏蔽广告](2)间接分销。
3、混合销售。根据企业内不同类型产品特点和市场特征，分类别进行渠道模式设计，渠道战略也差异对待。从上图可看出，处于执行层和基层的渠道力量主要是分支机构、分销商、终端商，是影响渠道战略执行的关键力量。
解决模式对接
渠道模式的非良性对接，是渠道冲突的最基本表现形式，而化解这种冲突的切入点则是全面整合渠道组织资源，向执行层、基层提供一种贴身化服务，以促进渠道战略尽可能完美执行。所谓贴身化服务就是在传统渠道管理职能的基础上，增加或强化动员、教育、培训等组织沟通职能，并在此基础上通过协助、支持、激励等措施，提升执行层、基层渠道力量的执行力。从管理角度讲，渠道管理不仅包括计划、组织、协调、监督、控制等基本职能，还包括组织沟通、援助平台搭建。这是很容易忽略的问题，因为生产商习惯于至上而下的“传达”或以文件形式下达的“销售命令”，而忽略了执行层、基层渠道力量的战略执行环境、执行能力、执行积极性。在贴身化服务模式下，生产商可能要针对不同的渠道力量扮演三种不同角色：保姆、教练、顾问。当然，生产商具体扮演那种角色，取决于执行层或基层执行渠道战略的能力，或者说素质。
生产商整合组织资源应该先从企业内部着手，然后再对外整合，这就是“攘外必先安内”。同时，生产商不但要整合上游资源，还要整合下游渠道资源，形成最大的整合效应。但是，整合组织资源要有几大前提：
一、组织功能完善。衡量生产商或其他渠道力量的组织架构是否合理，不是看部门机构是否齐全，关键是要看渠道管理职能能否实现。按照职能需要设置组织机构，再根据岗位需求设置人员，这对于整个渠道链都具有指导意义。生产厂商对渠道链下游各环节“说话”时，有相对应的接洽部门或人员，不至于只是空喊而没有人去落实。
二、组织效率提升。组织效率能否提升，有几个关键因素：组织愿景、团队激励、渠道政策等等。这不但要求生产商企业内部具有组织效率，还要向外部渠道力量提供提升组织效率的“能量”，诸如协助建立销售激励体系、为经销商设计薪酬管理体系等。只有渠道链上每个组织力量的效率都提升了，才算是渠道效率得以提升。
三、内部沟通到位。生产商进行渠道规划或转型，离不开纵向沟通与横向沟通。纵向沟通就是与渠道价值链上各渠道力量的充分沟通，而横向沟通则是知生产厂商内部各职能部门之间的深度沟通，沟通要“横向到边，纵向到底”，使横向沟通服务于纵向沟通。
四、资源整合到位。生产商对资源的整合应该是一个立竿见影的“快拳”，这不但是给自己信心，更是给渠道链执行层、基层以信心，否则将导致渠道模式的混沌状态，甚至导致渠道战略的失败。其实，这也是资源调度和应用问题，必须把有效资源输出给执行层、基层渠道力量。
生产商在上述基础工作到位后，可参照下面“八字诀”，结合贴身化服务模式，推进渠道模式对接：
一、讲。即对渠道力量进行前期思想动员，以明确渠道战略的意义和价值，争取意识转变和行动配合，具体应该包括以下内容：市场形势、战略意义、新渠道模式下的利益与机会等；
二、教。执行层、基层人员素质可能难于完美执行渠道战略，生产商有必要提供必要的培训与指导，提供保姆式、教练式、顾问式服务，培训内容包括渠道模式特征、盈利模式、渠道策略操作方法等；
三、助。不仅仅是培训、指导，生产商还应.派员跟踪执行，尤其对基层的跟踪，提供必要的协助，诸如协销(分析市场、协助谈判、解决问题等)，这是贴身化服务的基本要求；
四、奖。对执行到位、按照既定时间完成目标的渠道商，根据政策予以奖励，作为激励，并做到兑现方式、兑现数量、兑现时间诚信，增强信任度，树立自信心；
五、砍。经过初期思想教育和培训后，对拒绝执行渠道战略的渠道力量予以“处理”，以增强渠道的可控性。这已是绝大多数生产商的共识，诸如屈云波在科龙、董明珠在格力都曾经“斩杀”顽抗而又具有一定势力的经销商；
六、补。对在执行渠道战略过程中，基层渠道力量产生巨额投入或造成损失者，生产商应采取各种形式的补贴(如实物、现金、广告等)，共同渡过“困难期”；
七、查。对执行情况进行监督检查，可分为几种情况：执行战略，但进展缓慢；执行战略，进展顺利；打折执行战略，草草应付；拒不执行等。关键是查“症结”并对症下药，并固本扶正。
八、估。生产商应适时组织召开基层代表座谈或经销/代理商大会，对渠道战略执行情况进行研讨、分析和评估，解决市场上共同面临的问题。渠道运作正在考验生产商，不仅要求生产商制定完善的渠道战略，还要求生产商把执行力跟踪到渠道末端，这就要求生产商在整合自身资源服务于渠道链下游渠道力量的同时，还要善于协助渠道价值链上的战略合作伙伴整合组织资源，实现组织资源共享与渠道模式的良性对接，否则将成为战略的“巨人”，执行的“矮子”。
