吉宁博士观点
文章来源:全球商业经典
新技术商品化的真正关键，是精确计算进入市场的时机。从实务上看，企业有3种计算时机的选项或策略：
先发制人者
亦步亦趋者
后发制人者
有利的先发制人策略，是用自家的设计快速进入新市场，希望产品脱颖而出，成为主流设计；亦步亦趋者的策略是等到市场稳定且主流设计完全确立，才在成本和低价上投入竞争，试着比别人做得更好；后发制人者的策略是等主流设计成势后，再进入市场，帮主流设计做最后的定型。换句话说，后发制人者将积极影响主流设计的最后形式。
后发制人策略是积极而非消极的。采取这种策略的企业，通常领悟到了新技术的确立并非最符合自身利益，但如果新技术势在必行，他们也想在市场形成时尽一份力。成功运用后发制人策略的关键，是决定何时进入市场，而进入新市场的最佳时机，要根据以下各种关键指标：
当创新速率开始减缓时，表示所有可能的产品变化都被探索过，其整体特点也已获得广泛共识。
当人们越来越认同技术的正当性时，消费者熟悉了新产品，开始同意产品确实值得花钱购买。
当各种补充产品出笼时，消费者的问题可能获得彻底解决，而不只是头痛医头、脚痛医脚。因为对大众有足够的信心，产品的补充生产者也开始开发产品，预示着主流设计即将诞生。
一般的经验是，主流设计不是“蒙”来的。相反，背后几乎一定有个斗士（或有强烈愿望的人），将自己版本的主流设计加诸大众，斗士通常利用5个关键特点：
1.定价：斗士已经走了大半的学习历程，或者建立了充分的规模经济，使他们能给自己版本的产品确立最低价格。
2.目标市场：斗士为他们极具影响力的产品选择一个刚萌芽的市场，接着给大家制造气势，提升人气。
3.配销：斗士建立了完善的配销和支持通道，使消费者容易获得产品。
4.同盟：斗士寻找新市场中的其他业者，鼓励他们针对提议的主流设计做改进。
5.信心：斗士让对手知难而退，显出一副自己的设计已经确定，并且是最佳选择的样子。
支持那些稍后成为业界主流设计的公司，确实能获得可贵的竞争优势。他们能：
改变竞争态势，让后来进入市场者处于劣势。
设置强大的进入障碍。
使转换成本变得很昂贵，借以绑住消费者。
跟其他供货商联合开发一“串”考虑周详的产品。
买下或控制关键资产，如知识产权、零售货架空间、自然资源或高度专业的员工。
快速通过学习曲线，或在短期内建构高产能的制造设施。
利用网络效应。
与补充产品的供货商商榷对双方都有利的交易。
“只要胜利的好处大于所付的代价，跑得快永远都是聪明的。正因为跑得快非常劳民伤财，所以一定要确保赢了又会有好处，且能掌握。在新市场上，先发制人者很少能掌握许多优势。从某种意义上来说，是因为市场要够大且相对稳定，先发制人者的优势才得以存在，然而太年轻的市场通常既小又不稳定。”
――康斯坦丁提诺斯.马基迪斯和保罗.杰罗斯基
“只有当市场准备好要成为大众市场，先发制人才有意义。当主流设计崛起，市场准备成为大众市场时，正确的策略当然是所谓的后发制人策略――在市场看来，已经准备接受主流设计时进入。确立主流设计并扩大市场规模的后发制人者，其实只不过是个整合者。另外，后发制人者攻击先发制人者并确立市场地位的过程，跟整合者用来使大众市场成长路径是一样的。”
――康斯坦丁提诺斯.马基迪斯和保罗.杰罗斯基
“没有新技术创新的好处，任何企业想要成功击溃基础稳固的业界领导者，或成功进入一个已经出现主流设计而且游戏规则已经确立的市场，是极端困难的。在这种情况下，惟有改变产业的游戏规则，市场占有和企业的命运才会发生显著的变动。”
――康斯坦丁提诺斯.马基迪斯和保罗.杰罗斯基
“新市场由大企业打头阵几乎不合理，多数有基础的公司，遵循后发制人的策略会更成功。换言之，征服成熟新市场的企业，是通过争做第二才成功的。”
――康斯坦丁提诺斯.马基迪斯和保罗.杰罗斯基
