吉宁博士观点
文章来源:成功营销 作者：邓勇兵
分销商的盘剥、戴尔的进逼，加上并购IBMPC后需要解决的诸如渠道整合等方面的很多问题，就像悬在联想头上的三把利剑，牵一发而动全身，轻易动了哪一个，都可能引来“杀身之祸”。
此时的联想，像一个内忧外患的古代帝王：内有重臣谋政，诸侯作乱，外有异族犯边，狼烟四起。是先攘外还是先安内？
对传统分销渠道的过分依赖，导致了联想在大客户市场的竞争乏力。面对戴尔在大客户市场上的步步进逼，2005年5月18日，在海南博鳌“联想2005中国合作伙伴大会”上，联想推出了针对全国近8000家渠道合作伙伴的集成分销计划。联想的渠道变革，以及这种号称是集传统分销与直销各家之长的新型渠道模式，留给市场几分悬念。
据有关资料显示，就内地PC市场而言，大中客户是2005年增长最快的市场，分别达到了17.1%和14%；2006年城乡市场将仍然保持20%～30%的增长速度。而另据IDC的数据表明：笔记本电脑将在今年达到26.4%的增长速度。
对于如此巨大的市场空间，联想，以及联想的老对头惠普和戴尔，无不摩拳擦掌，跃跃欲试，市场竞争空前激烈。普遍认为，在这场市场争夺战中，渠道，将成为争夺的生死线，“得渠道者得天下”。
捉襟见肘，直销如此之难
在中国内地市场，处理与经销商的关系历来就是生产厂商十分头疼的一个问题，几乎在任何一个行业都会或多或少面临这样的问题。联想“集成分销”的推出，就很难判断是出于自身积极进攻战略的调整还是出于与分销商和经销商利益均衡的妥协。
分销渠道的扁平化，从理论上讲，毫无疑问是一种趋势，这也是为什么戴尔在中国市场始终坚持要一以贯之地推行直销模式的原因。在欧美PC市场上，以及在中国PC市场上，戴尔都取得了巨大的成功。然而，同样的直销模式，同样的市场，戴尔为什么能够实施得如此顺利，而联想行之却如此艰难，差别如此之大？
那么，只能从矛盾的另外一面试着去探究问题的缘由，这就是中国内地市场存在了很多年的传统分销渠道。至今为止，中国内地市场上在业界颇有影响的PC企业中，很多都是靠做分销起家的。很大程度上，以往国际品牌的PC产品在中国市场上的分销，对于这些业已具备巨大影响力的分销商形成了某种程度上的依赖性。
而今天，区域市场上大的分销商，其触角已经由一线城市渗透到了二三级城市，并且开始向4～6级城市渗透。而且，这些分销商长期以来和一些诸如当地企业部门、事业单位和机构的大客户建立并一直保持着良好的关系，而这种关系也一直以来并未受到来自其他竞争者的挑战，直到戴尔的出现。
戴尔进入中国内地市场，它选择避开和联想、惠普的正面交锋，集中主要精力进攻大客户市场。戴尔似乎天生就是一个做大客户市场的高手。大客户市场的特点是售货集中、服务集中，并且市场稳定。但它要求供货商要具备价格方面的优势，具有快速反应的能力。而这正是戴尔的优势所在。
直销模式无需经由分销商、经销商的层层盘剥，而是直接实现客户和厂商的交易，按需定制。在联想2005年大会上被用来作反面教材的戴尔广告片，受到了联想分销商的广泛批评。
在那个广告片中，一位顾客到商店买冰激凌，售货员没有直接将冰激凌递给顾客，而是先给了一位中间商模样的胖子舔了一口后再转交给客户。戴尔以此比喻厂商直接面对客户的好处。事实上。在戴尔看来，分销商就是那个偷吃冰激凌到处揩油的恶心胖子的模样。
戴尔进入中国内地市场，一开始就抛开了传统分销渠道，所以它无需担忧传统分销渠道对它的影响。但是联想还做不到，联想离不开那些被称作为“江东父老”的分销商们。这些联想帝国的“朝廷重臣”，曾为“大联想帝国”市场地位的确立立下了赫赫战功，然而也各自重兵在握，掌控一方市场。
然而，有意思的是，很多时候，地方经销商是由生产厂商一手扶持壮大的。以联想为例，在联想产品推动和渠道扶持下，多年来打造出了渗透至4～6级城市的渠道体系，而区域市场中几年间也成就了多个年营业额数亿的“区域大腕”级分销商。
“推恩”、“削藩”，难解渠道之痛
意识到对于大分销商过分的依赖，联想2004年起开始尝试“削藩”。根据媒体公开发表的研究资料显示，在2004年，除了在某些特大项目上授权分销商可以获得联想的支持外，其余一些中小规模的项目单，联想扶持的是分销商下游的二级代理商。
联想还在全国范围展开了新一轮的代理签约行动，所有的二级代理商都可以跨过区域分销直接和联想公司签署合作协议。而以往这部分二级代理签约工作，通常都由联想在各地授权的区域分销商来完成。这种类似于“推恩令”的做法，目的是使下游渠道资源游离于区域分销商的掌控，削弱分销商对渠道终端的控制能力。
同时，联想也加紧了对于直销模式的尝试。据后来联想领导人公开声称的“研究戴尔直销模式四年之久”的言论来看，联想也一直在进行直销模式推行的可行性分析。在2004年年初，杨元庆就提出要尽可能采用一层渠道的短链思路，在启动“大客户营销”的同时，联想在北京和上海建立了两个电话营销中心。而在2004年8月，联想更是针对4～6级市场尝试了一次“短链分销”。
“大客户营销＋电话营销”的“准直销”的转变，引发了分销商的猜疑和不满。并且，在这种政策的执行过程中导致了联想与分销商竞相压价和抢单的现象，造成了联想渠道管理的混乱。为此，在2004年7月的“青城山会议”上，联想宣布了其新的“整合分销”策略，将原有7大区合并为4个区域总部，并下设18个分区108网格，覆盖全国各个区域市场。为了缓解分销商的抵触情绪，在这次会议上，杨元庆亲自安抚与会的39家核心分销商，将直销的比例控制在20%.但是，这并没有得到分销商的充分理解。一部分大分销商开始加紧投资非联想业务，并且也不断把触角伸到终端，试图加强对渠道终端的控制。还有部分分销商甚至在竞争对手的利诱下开始有些“摇摆”。发生这样的情况，很难说是谁对谁错，不能因此骂中间商“有奶便是娘”，毕竟这个是一个经济的社会，利益是一个企业赖以生存的基础。而且，如果中间商不能给厂商带来利益，厂商又岂会顾及他们的利益？也不能因此认为联想“过河拆桥”，毕竟作为厂商而言，要面对的是整个市场，而不能处处考虑中间商的利益。然而，联想又不得不考虑中间商的利益，特别是还没有在大客户市场站稳脚跟的情况下。
