吉宁博士观点
本文出处：中国经营报作者：赵正
自助模式叩开空白市场
好伦哥的投资者当年在美国留学时，看到自助比萨这种经营品类相当盛行，于是回国后就与美方合资成立了好伦哥餐饮有限公司，在国内经营比萨食品。
他们在进入中国市场的时候对国内的西式餐饮市场进行了深入的调研和分析，发现以马克西姆、星期五、酒店自助为代表的餐厅几乎占据了西餐的高端市场，人均消费超过１００元；而必胜客则占据了中高端西餐市场，人均消费在６０～８０元之间，典型的目标消费者是城市的白领；麦当劳、肯德基、德克士则占据了中低端的西式餐饮市场，人均消费在１０～２０元之间，消费群以学生和年轻人为主。但是上述餐厅几乎都是以零点和外卖为主要经营方式。即使是早先一步进入中国市场的必胜客、达美乐采取的都是“全程式”的零点和外卖的销售模式，对于自助这块基本没有涉足。
一番分析之后，好伦哥的管理层发现，在大城市的西式餐饮市场上存在一个巨大的市场空白，那就是中端的非零点餐饮，这个档次的市场主要面向中等收入的消费者，未来的市场空间很大。
经过精心策划，１９９８年１２月好伦哥的第一家餐厅在北京开业，他们在国内第一个推出了３９元比萨自助的经营模式。好伦哥餐饮有限公司高层管理人员认为，“３９元比萨自助”概念的推出在国内西式餐饮市场上是一个差异化的竞争战略，即使是现在“比萨自助”四处被克隆的情况下，好伦哥还是没有遇到真正的竞争对手。因为在比萨自助这个细分市场中，好伦哥是首创者，无论是定位还是经营模式都与必胜客、麦当劳、肯德基等国际知名品牌存在明显的差异，目标消费群也基本不重叠，于是当初弱小的好伦哥就避开了与必胜客、麦当劳、肯德基的正面竞争，赢得了良好的发展空间。
病毒营销抵御克隆者
由于好伦哥的火爆，一时间冒出了大量的跟风者和克隆者。好伦哥开始接受威胁和挑战了。结果如何呢？
如今，在北京、上海这样的大城市，消费者一提到匹萨首先想到的是必胜客，但是一提到自助匹萨，好伦哥就成为了第一提及品牌。原因在于好伦哥始终坚持自身的定位，并通过一系列的营销手段强化这种定位，在消费者的头脑中建立一个印象：自助比萨就是好伦哥，从而在国内市场上牢牢的占据细分市场领导品牌的地位。
在好伦哥管理者眼中，好伦哥的目标消费者非常清晰：中等收入人群，他们普遍是具有一定的教育背景、思想开放的年轻人，主要以学生、刚刚就业的白领为主。为了更好地满足这个人群的消费需求，好伦哥甚至在选址上都颇费心机：好伦哥在北京的２５家餐厅中，其中有１０家选择在海淀区的高校周边。每到节假日，成群的高校学生和周边的中学生就来到好伦哥餐厅聚会。而好伦哥餐厅也针对目标消费群的特征推出了很多促销活动。在很多网上聊天室经常可以看到学生们关于好伦哥的议论，好伦哥已经成为学生聚会的一个重要场所。
定位这样的人群给好伦哥的未来提供了巨大的发展空间。首先，像学生这样的“群居”人群本身就具有很强的口碑传播力量，他们的口碑传播可以在周围的人群中迅速裂变，传播力度非常大，而且可信度更高，远大于广告。虽然好伦哥很少做广告宣传，但在目标消费群中的认知度和忠诚度却很高，这与其一贯务实的经营风格和稳定的产品质量有很大关系。其次，好伦哥占据了这样一群未来具有较强消费能力的群体，随着他们收入的增加，光顾好伦哥的频率将普遍增加。
２００２年的时候，好伦哥遭遇大批模仿者和跟随者的正面竞争，北京市场和外地市场相继出现了３８元、２８元甚至１８元的自助比萨，为了稳稳的占据这个细分市场领导品牌的地位，好伦哥的决策者制定了新一轮快速扩张的战略，于是从２００２年开始，好伦哥的连锁店在北京和其他城市雨后春笋的发展，三年间，好伦哥的直营和加盟店的数量翻了一番，达到５０多家，遍及全国十几个城市。有了规模优势，再加上稳定的产品品质和优质的服务，“３９元自助比萨”的第一形象稳固的占据消费者的脑海。
两翼拓展直营、特许同步并进
２００２年以来，好伦哥的快速扩张，一方面缘于直营体系发展速度的加快，另外一方面则离不开发展特许加盟体系。好伦哥单店的整体投资额大约为２００余万元，其中加盟金６０万元，保证金１５万元。之后每月需要支付特许权使用费（销售额的５％）和广告基金（销售额的１％）。
特许体系间的竞争实际上就是管理水平的竞争。好伦哥已经形成一套相对完善的特许经营管理体系，包括人力资源管理系统、产品研发和质量控制系统、餐厅营销管理系统和物流配送系统……具体到人力资源管理方面，好伦哥在开业前，总部将提供招募标准以及人力资源管理方面的信息，专业部门将协助招募和人员的确定；开业之初，总部无偿派遣两名辅导经理经营一个月。
好伦哥北京某分店的加盟者张宇告诉记者，其分店开业以来一直严格遵守总部的总体管理，尤其是采购方面严格遵守总部的“统一配送、统一品种、统一价格”政策。据张宇介绍，好伦哥的大部分原料是由物流中心统一购进并送到各餐厅。餐厅只需根据《营运训练手册》将各种原料按照规定进行简单的加工、烹调就可以出售。“这种标准化的管理和配送保证了每个餐厅提供的食品、品质都是统一和可靠的。”
有了相对完善的特许经营管理体系，还需要一个强有力的执行系统来实施。为了实施和督导各项制度在餐厅中的有效执行，好伦哥建立了督导系统。好伦哥军博餐厅的张小姐告诉记者总部定期派督导巡视各分店，而且还有神秘顾客，所以他们在服务方面时刻都不敢懈怠和疏忽。
由于在特许加盟体系建设上有了相对完善的系统，短短３年时间，好伦哥的特许加盟发展非常迅速，目前在好伦哥的５０多家连锁店中，特许加盟店和直营店保持了同步的发展态势。
点评
一个人的竞争、特许同步并进
中国餐饮市场诞生过太多的“悲情英雄”，他们有的信誓旦旦的要向国际餐饮品牌挑战，但由于根基不牢，最终草草收场；有的则守着自己的百年品牌睡大觉，固步自封，结果是无情的被市场淘汰。在笔者看来，这些“悲情英雄”其实不是被竞争对手打败，而是被自己打败了。
中国餐饮市场拥有７５００亿的市场规模，并且还有很大的增长空间，市场竞争表面上很激烈，但机会却无处不在，关键是企业如何在市场上找到适合企业发展的市场机会。如果企业在参与竞争的过程中没有看到市场存在的机会，不清楚自身的优势和劣势，就容易陷入对手的迷局。
德克士当年也曾经向麦当劳、肯德基叫板，但由于自身出现一系列的投资失误，而不得不黯然退出麦、肯们的市场，表面上看德克士是败给了竞争对手，其实同样是败给了自己。在二线、三线市场上同样有麦肯们的“围堵”，但德克士找到了适合企业生存和发展的战略，低成本运营、本地化的营销策略、发展特许加盟，这些手段让德克士显得很有竞争力。麦、肯还是以前的麦、肯，但德克士已经不是当年那个“愣头青”的德克士了，德克士战胜了自己。好伦哥虽然是比萨市场上的后发品牌，但是他们依然能够找到市场空白，即使是竞争更激烈的北京市场，好伦哥率先切入到处于空白的自助比萨市场，通过合理的价格定位，找准目标消费市场，再通过标准化的经营管理体系不断的复制下去，成为这个市场的领导者。当竞争对手试图跟随和挑战的时候，他们又加大连锁的规模，采用反击防御的方式将竞争对手挤出市场。好伦哥的管理者一直都认为自己的竞争对手只有自己，战胜自己就战胜了对手。
