吉宁博士观点
本文出处：商务周刊作者：曾娜
为了彻底摆脱“左右互搏”的矛盾，联想开始酝酿在内部流程上的“大手术”，新的思路即是由大客户部来承担直销业务。
蓝烨告诉《商务周刊》，青城山会议后，联想开始真正下决心在产品开发、市场营销、销售、供应链及服务等5个环节分出两种模式，目标是在巩固联想在零售市场优势地位的基础上，集中突破大客户市场。
有着丰富市场经验的联想首先将客户分为两大类，一类为零散采购的交易型客户，如家庭、中小企业等，其特点是客户数量多，每个客户单点采购量小，不连续采购；另一类为关系型客户，即大客户，单点采购量大，会持续采购，使用需求比较复杂，需要良好的客户信任关系以建立长期的持续的合作，比如企业、教育、金融、电信等行业客户。
“两类客户对产品的偏好、采购方式、决策方式及服务内容等都有很大区别，必须要用不同的方法对待，才能保证在两个市场都做得很好。”蓝烨说。
在联想今年5月18日的海南渠道大会上，刘军将打造内部兼容不同业务流程与价值链的柔性企业确定为2005年三大攻略之一，他对经销商说：“联想从2004年开始的针对企业内部的价值链和流程的柔性再造，已经在研发、销售、运作的环境取得突破。2005年，联想将在客户服务环节、在全价值链的业务流程打通上、在不同业务模式兼容上继续突破。”
蓝烨解释说，除了大客户业务部圈定的10％的重要客户直接经营，另外90％的行业客户则以单层代理的形式，由拥有客户资源的代理商进行操作，而这些代理商也将是以各行业系统集成业务为主。
可以看出，虽然直销思路来源于Dell，但由于目标客户不同，联想并不打算完全复制Dell模式。联想高级副董事长乔松近日表示，联想对大客户部的规划，是要奔着IBM、惠普的行业服务的模式去做。
实际上，Dell在中国也没有固守直销。Dell直销模式的最大缺陷是服务能力差，客户开发比较单调。为此，Dell默许了部分分销。根据Dell的产品议价政策，采购量越大，得到的折扣越多，某些经销商就利用这个价格政策，从Dell大量低价进货，再分批卖给真正的最终客户，从而获取其中的价差。
虽然Dell在政策上反对这种做法，但在实际操作中采取了默许的态度，因为经销商有更多的客户信息，他们能够弥补Dell直销的一些不足。这可以说是Dell模式对具有中国特色市场的一种适应性变异。
市场与渠道的十年博弈
自1998年将“直接经营”模式引入中国，Dell在这个世界上成长最快的市场上以超常规的速度，走过了一条跳跃式的发展之路，到2002年销售额已高达175.7亿元人民币。可以说，Dell给中国PC行业带来的冲击是深刻的，这一点在这个市场的霸主――联想身上体现得尤为明显。
1994年以前，对联想来说，渠道的作用还只是简单铺货和回款，对于产品的流向几乎没有了解，对消费者的需求特点缺乏把握，渠道处于粗放型、低功能的初级状态。
1994―1998年，是传统分销时代，联想专注于分销，不断优化渠道结构，致力于渠道扁平化，在扩大市场方面取得了突飞猛进的发展，但管理相对粗放。
1998―2001年，联想进入紧密分销时代，根据“大联想”的理念，渠道变成了法定合作伙伴，而非一单一单的生意关系，联想开始大幅提升“渠道信息化水平”。联想虽然不与二级代理发生直接交易，但是也开始进行信息交换，从而对客户需求有了更为细分的认识。
2002年以后，联想与经销商的合作进一步深化。为了挖掘更大的客户价值，联想努力提升渠道的技术含量，使渠道由“硬”变“软”，实现增值协同。
“联想在渠道改革方面的多重动作，实质上是对自身思维模式的超越，也是顺应市场进化的必然结果；既是对市场日益‘扁平化’的一种适应，也是一次压力之下的主动求变，代表着国内PC厂商在营销战略思考上的觉醒。”深圳市深远企业顾问有限公司董事长杜建君指出，企业战略的实施必须从顾客开始，十几年来联想的渠道改革历程正好印证了这一点。
但在Dell的冲击下，分销的缺陷开始逐渐显现出来。与Dell的低成本相比，无论如何，分销无疑都增加了成本。一方面是经销商之间为了争夺客户竞相压价而产生的成本，这种成本使经销商无利可图，并最终把成本转嫁到厂家身上；另一方面，厂家与经销商之间难免会“接口不畅”，从而产生多余的摩擦成本。
姜汝祥曾在2002年底的一篇文章中分析了联想和Dell的竞争关系。他认为，联想的核心竞争能力是它对分销系统增值能力的把握，也就是通过分销渠道的管理，将生产商、大经销商与零售店、消费者之间关系变成“三赢”，实现分销增值。在这一点上，联想堪称“世界级”。与这种模式相对应的是，IBM、康柏在中国采取的是多个代理商模式，这种模式在激烈的竞争下可以保证供应商的利益，却无助于经销商的利益，结果再好的东西做不出规模，只好败下阵来。
他同时指出，Dell的核心竞争力恰恰就是联想的克星。联想的分销增值系统一旦与Dell建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系过招的话，联想与销售点、消费者(特别是企业和企业)之间的三角关系可能不复存在，因为Dell将会用低成本上的客户订制，使零售点变成多余，将消费者从联想手中一点一点夺走。
