吉宁博士观点
文章来源:新营销作者：青城
东北商人于晓声开办的晓声广告公司是一家媒介代理公司，在全国各地电视台拥有大量广告时段，他急于将这些广告时段销售出去。广西梧州生产田七牙膏的民营企业家奥奇丽集团（以下简称奥奇丽）急于企业改制，摆脱落后的企业运营机制。两者一拍即合，商定由晓声广告公司收购奥奇丽，帮助奥奇丽获得更大的发展。
双方合作的早期，无疑是成功的，奥奇丽取得的市场业绩堪称辉煌。在日化行业，曾发生过两次市场奇迹，一次是1999年至2000年时的雕牌奇迹，另一个就是2003年的田七旋风。但是田七旋风刮得快，消失得也快，经历了一年半大跃进式的增长之后，从2004年下半年开始，奥奇丽几乎所有的产品都呈现出增长乏力的迹象，销售大幅下滑。
于晓声收购奥奇丽，一桩非常合算的买卖
许多人认为，于晓声收购奥奇丽是做了一桩非常合算的买卖。
2002年的奥奇丽是一个非常老套的民营企业家，没有建立现代企业制度，甚至没有市场部，没有多少宣传，其销售基本靠原有的口碑。田七牙膏基本上是一个区域性品牌，市场主要集中于两广。即便如此，田七牙膏的销售还是相当不错，2002年，奥奇丽的销售额为6800万元。由此可见，田七的品牌声誉、品牌基础还是非常不错的。与其他被卖掉的民营企业家不同，奥奇丽并没有亏损，它一直都在盈利，虽说盈利的幅度并不大。据说直到被收购之前，奥奇丽账上还有上千万元现金，没有任何负债。
尽管基础不错，但奥奇丽的管理模式无论如何也无法适应现代企业的竞争。更何况，于晓声还有更大的野心：借助奥奇丽进军实业，在全国范围内施展拳脚。
于晓声自己并不懂得如何运作日化企业，于是他找来了几位资深职业经理人来帮助他打理生意，具体负责市场运作，这其中就包括原立白集团董事长营销助理、市场总监刘德春。刘德春出任奥奇丽营销总监，掌控奥奇丽的营销大权。此外还有来自索芙特的一名大区经理陈凯，他出任至关重要的销售经理一职。
以刘德春为首的营销团队果然出手不凡
以刘德春为首的营销团队，做了许多日后看来是非常正确的事。
以往田七牙膏的品牌诉求并不清晰，只是笼统地称为药物牙膏。而新的营销团队对田七的品牌方向重新规划，围绕着田七做文章，突出田七的草本、中药特性为诉求主方向，并暗示其具有消炎、除菌功效。这无疑更符合中国人对中医中药的看法。
在外包装上，新的营销团队将原有的土气含糊的外包装完全改变。新包装的主色调与田七品牌所强调的草本协调一致，用一种更为醒目的绿色做主色调。同时将田七品牌的Logo标准化、规范化，将以往白色的品牌色更改为更加醒目的鲜红色。红色绿色的搭配一向为人所忌讳，但用在田七身上却非常合适，产生了一种奇妙的效果，放在终端货架上产生了极强的视觉冲击力，让人忍不住想拿起来看一看。
为了提升销售团队和经销商的积极性，在当时大日化产品提成费普遍较低的背景下，奥奇丽提供了相对较高的提成费率。在这些措施的刺激下，奥奇丽周围迅速聚集了一批斗志旺盛的销售狂人，建立了一支布局全国的销售团队，准备进入全新的市场，一施拳脚。
与此同时，奥奇丽在全国范围内掀起了密集的广告攻势。于晓声将自己拥有的2亿元广告时段给了奥奇丽，很快，田七的广告在全国各地电视台迅速蔓延开来。
田七创造了市场奇迹
效果很快就显现出来，毫不夸张地说，是极其惊人的，甚至超出了所有人的预料。
改制后的奥奇丽正式运作的2003年2月，销售回款为800万元；3月，这一数字上升到2400万元；4月，上升到3600万元；5月，上升到4800万元；6月，猛升至6800万元。奥奇丽许多地方的办事处销售额每个月都以五六倍的速度增长，到了7月份就已经完成了全年的销售任务。以至于半年后，奥奇丽不得不调整提成奖励政策，以避免业务单位到年底拿到天价提成。即便如此，经过调整，各省区经理2003年一年的收入一般都可拿到二三十万元。经销商也都赚得盆满钵溢。各地经销商争先恐后做田七的代理，甚至编出了一句话:“有田七，财神到。”
一位当事人如此描述当时田七所面临的销售盛景:“从2003年3月份到2004年年初，所有的产品都不够发货，需要经销商排队订货。厂里9条生产线全部排满了仍不够用，需要工人加班加点苦干，有一个生产线上的工人不停地包牙膏，包得手发抖发软，回家连饭都做不了。”“所有的仓库都不够用，要求提货的汽车把厂门都堵住了。没办法，厂里所有的干部和工人一起去发货。”
于晓声“削藩”，奥奇丽南北分治
2003年，奥奇丽的发展非常顺利，在市场上攻城拔寨，连奏凯歌。但在2004年1月3日，在预先没有任何征兆的情况下，于晓声忽然赶到公司宣布了一个决定，将奥奇丽分为了南北两个公司，南方奥奇丽由陈凯任营销总监，北方奥奇丽则提拔东北的一名大区经理杨超为营销总监，实行南北分治。于晓声的理由是，分设南北两个公司有利于在内部形成竞争，而且方便经销商付款。但一些内部人士则认为，这是于晓声采取的一个策略，意在削弱营销总监刘德春和销售经理陈凯的影响力和权力。这一举措被一些人士认为是奥奇丽日后走向衰落的一个转折点。
刘德春和陈凯两位职业经理人在日化和快速消费品行业中有着比较深的资历，懂得日化产品的运作，有较强的市场运作能力和经验。可以说，在田七前期的成功运作中起到了相当重要的作用。由于奥奇丽基本上是以营销为导向的企业，表面看起来，这两个人的职位并不太高，但在公司里却有着巨大的影响力、决策力和执行力。奥奇丽的营销团队就是由他们一手组建的，说起话来也是一言九鼎。据一些内部人士透露，这一切显然让身为老板的于晓声大为不安，于是便采取釜底抽薪的行动。
组织上的变动，实际上是为了架空刘德春。奥奇丽所有的人都明白了老板的意思，于是，刘德春在公司里的影响力大为降低，很少有人再听他的话了，在公司里逐渐处于一种被孤立、边缘化的状态。这种状态，最终让刘德春离开了奥奇丽。
取消南北分治，奥奇丽收权
在公司组织结构变更的初期，由于发展的惯性，奥奇丽的业绩仍然呈现出增长态势。虽然也发生了大量工作衔接时所发生的问题，但这些问题并没有损害奥奇丽总体业绩的增长。然而几个月后，负面效应便逐渐显现出来。
首先是业绩出现了停滞，继而是负增长。由于南北两个公司各自为政，其间的协调、配合便大大减弱了，在实际操作中造成了许多矛盾和纠葛。而且南北两个公司的组织形式也极大地增加了管理成本，组织架构重叠，效率低下。所有这些弊端最终迫使于晓声在2004年7月，也就是距离上次变动6个月之后，宣布取消南北两个公司架构，再次将权力统归于奥奇丽。在这次组织变动中，于晓声再次做出惊人之举，不顾其他奥奇丽高层的安排，将东北大区经理宗常宝提拔为奥奇丽总经理。也就是说，许多原本在奥奇丽比宗常宝位置高出许多的人统统成了宗常宝的下级。
但宗常宝的上任并没有挽回奥奇丽的颓势，虽然他也采取了许多积极的措施，比如削减营销成本、清理冗员，但奥奇丽的业绩还是不可挽回地往下滑。
但总体而言，由于销售的惯性，2004年度，奥奇丽的销售业绩还是增长了。2003年，奥奇丽的销售额为6亿元，而2004年的销售为9.6亿元，其中在3月份更是达到了1.3亿元，成为奥奇丽业绩最辉煌的一个月。可是在2004年的后几个月，奥奇丽的销售额是逐月递减，这种情况一直持续到2005年，而且变得越来越严重。知情人士透露，2005年1～4月，田七的销售额只有1.8亿元，比去年同期下降了60%。
