吉宁博士观点
本文出处：成功营销 作者：卢旭成邓勇兵
光明：走不出的混沌
光明的“回奶和早产奶事件”引发了全国性的“光明危机”，而光明在危机中做出的令人瞠目的反应，让光明集团的市值在短短5个交易日里，缩水超过了1亿元人民币。由此引发的消费者信任危机对于品牌的伤害，更是无法衡量。
6月7日，光明总经理王佳芬在“回奶和早产奶事件”后接受记者采访，她在承认了“刚从总部派副总和相关的质检人员到郑州调查，郑州光明是光明总部控股，董事长是光明派遣但不是常驻，郑州光明还是由收购前的班子管理”的所有事实下居然断然否认光明“不可能做这个事情”；匆忙中还爆出“全国的奶厂都存在回奶罐”的说法，把整个行业都给得罪。企业领导人的率意，给光明带来了被动，此后光明的危机处理也只能围绕这个基调。王佳芬也为自己的轻率“接连几次向董事会道歉”！
接着6月8日光明在其官方网站发表“诚告消费者书”，避重就轻解释“回奶事件”。6月23日发布的郑州官方的调查报告称：郑州光明只是用库存奶再生产，“管理有漏洞”。光明赶紧表态“停产整顿、处理责任人、停止商标使用权”，并引用行业协会的标准来回应“早产奶”，称自己没有早标生产日期！这些辩解“疑窦重重”和“勉强”，根本没有改变媒体和消费者的看法。直到7月初光明才推出“补牢的措施”：在南京、广州、北京等地邀请媒体和公众参观光明当地生产企业，提出要建立“质量巡回大使”制度来保证光明品质！这本来是危机开始就要做的！
得到官方撑腰后，光明网站刊出《反思“光明回收使用变质奶事件”的假新闻》未署名文章质疑“河南电视台经济生活频道6月8日的报道是假新闻，或者说是报道失实”，但河南电视台称有充足的证据证明“郑州光明绝对有问题”！同时有媒体报道“上海的记者受到控制当地媒体的市宣传部警告，不准他们撰写有关这一争论的报道”。光明与媒体的对立，加大了其负面新闻的传播广度和深度。
一直到发生危机后的一个月，王佳芬在接受采访时也坚持：“我们没有违反国家法规。产品出来有2天检验的日期，4日的我就要打6日，如果检验合格6日就出去了，如果不合格就销毁了。按照国家的规则来说，我很合法。如果4日你在商场里发现6日的东西，这就会有问题。如果要解决有关问题，我呼吁国家尽快制订标准。”如此拒不认错的强硬态度，实在难以得到消费者和媒体的谅解。
尽管光明加大了郑州以外地区的促销力度，甚至利用自己控股的达能奶来补光明奶的货架位，但是一系列的措施没能遏止光明销售的整体下滑。
危机反应：
在得知郑州事件的当天，我自己一直在做一件很重要的事情，因为相信没有太大的问题，就委托一个常务副总去处理这件事，第二天我还没有反应过来，依旧还在做那件很重要的事情。我查阅当时我的工作日记，甚至还考虑了光明怎么发展，组织架构怎么调整等这些事情。
我们这么多年一直致力于用全国资源做全国市场，但我们的模式一直是站在上海向各地扩散，不断把上海和华东经验向全国推广，而不是站在全国的高度向下走，这是我们最本质的问题。比如在天津，我们有那么大的工厂很多当地人却不知道。我们也有些以上海老大自居，没有和消费者、企业、媒体进行很好的沟通。
对光明来说，眼下最重要的事就是要给市场以信心。恢复市场需要时间，现在的竞争环境不一样，消费者有很多选择，关键要看我们自己硬不硬。我现在最大的心愿是把危机变成商机。
构建危机处理策略模式
事实导向策略和价值导向策略是危机管理策略的两条根本路径。危机管理策略的目的是为了给企业争取更多的时间、获得更多的信息、最大限度降低损失。
文/胡百精
路径―双重导向策略
当我们透过复杂、多变的危机表象，探求其本质时就会发现―任何危机都内在地包含事实和价值两个层面的要素。事实层面的要素诸如危机导火索、危机发展进程、危机造成的财产损失、利益相关者的不满和对抗等；价值层面的要素诸如危机对道德、信用、形象、品牌、尊严和公共准则的冲击等。
以事实判断和价值判断为基础，危机管理策略的研究和制定便相应出现两个导向：事实导向和价值导向。
事实导向策略
事实导向的危机管理策略，要求组织正确认识、了解和评估危机事实，并在此基础上采取有效的沟通方式，面向利益相关者澄清事实、告知真相，积极控制和改变事态的发展。围绕这一核心，事实导向策略主要包括如下三个方面：
1.告知
这是组织的首选策略。告知的具体方式有对外公告、投放新闻稿件、新闻发布会、座谈会、开通网站和热线电话等。企业在告知真相中需要把握要时机问题和取舍问题，要兼顾企业自身和利益相关者的两方需求。
2.疏导
事实导向的疏导策略，主要是指针对利益相关者有关危机事实层面的质疑和误解，通过有效沟通以“答疑解惑”。危机降临，利益相关者的最初反应是一系列的疑问：为什么会是这样？还会怎样？我可能遭受哪些损害？当这些疑问未能得到清晰、准确的回答时，利益相关者的种种猜测、误解和批评便可能风生水起，使组织全面陷入被动。
3.改变
改变策略解决的是“怎么办”的问题，是指组织经由一系列努力，改变危机事态的发展走向。倘任其发展，危机事态必然愈演愈烈，因而采取有力措施改变事态的发展走向十分重要。改变策略是事实导向策略的最高层次，也是其中最艰难、最复杂的策略体系。
价值导向策略
价值导向的危机沟通管理策略，要求组织了解危机中的价值异化机制，协调与利益相关者的价值契约关系，实现组织自我价值体系的再造和利益相关者对组织价值认同观念的重塑。价值导向也主要包括三个范畴：
1.迎合
合作而非对抗，是企业与其利益相关者谋求共同利益的根本途径，危机之中更当如此。企业必须首先采取合作的姿态，并力求赢得利益相关者的理解、同情和支持，于合作中整合力量化解危机。中美史克在康泰克PPA危机中，对中国企业、媒体和公众都采取了顺应、迎合策略，对竞争对手也放弃反击和对抗，以营造最有利的危机应对环境。
2.引导
有时候，企业在合理迎合利益相关者价值需求的基础上，必须对之施以有效引导。
价值引导需要坚持如下几个基本原则：多数人利益原则，要通过坦诚沟通对利益相关者动之以情、晓之以理，使之尊重、服从多数人的利益；长远利益原则，要明确设计和规划化解危机的长远利益目标，使利益相关者保持清醒、冷静，回归价值理性；适度利益原则，价值引导的目的是使利益相关者的价值需求朝着于企业有利的方向发展，但不能利用企业的集体强势和利益相关者的个体弱势而对之施以麻痹和欺骗，要在企业自身利益与利益相关者利益之间寻求一个可资引导的平衡点。
3.重构
重构价值层面的利益协作机制成为危机沟通管理策略的一项重要内容。需要强调的是，较之其他价值导向策略，价值重构是一项长期、复杂的策略模式，是一项系统工程。
起点―三个有利于
一般而言，所有的危机都具有如下几个基本属性：一是时间紧迫，二是信息不明，三是威胁严重，并且管理资源匮乏。它们正是规划危机沟通管理策略的现实起点。
有利于争取更多时间
于危机状态下节约时间，主要有如下几种方式：
1.周密部署
我们强调无形和有形两个层面的部署。无形部署是指对危机决策者和执行者心态、观念的动员和调整，以及对危机处理指导思想的规划和灌输。有形部署是指要制定一个科学、高效的危机管理流程。这一流程应当包括应变的优先顺序、所需执行任务的分类及承担人的权责、各种资源的整合和调配等。
2.迅速反应
有研究显示，组织内部在危机发生的3～6小时内对内部做出反应是最适宜的时机；而在6～72小时内对外部做出反应是最适宜的时机。
3.事件延迟
这一方法旨在通过控制危机事件的发展速度，以缓解危机造成的瞬间压力，为更有效地处理危机争取时间。延迟策略包括对事件本身的延迟和对事件影响的延迟。
有利于获得更多信息
信息是危机管理中最可宝贵的资源之一。获得充分、有效的信息，是成功克服危机的重要保证。
罗伯特.希斯提出的获得危机信息的“吸管式”策略和实情调查策略。所谓吸管式策略，就是像吸管系统能把水从容器中吸出来那样获取信息。企业可以通过监测报刊、电视、电台和互联网对危机的报道，了解媒体和公众对危机的态度、观点和行动，并将媒体信息在组织内部进行团体交流，以洞察内部员工对危机的感知、忧虑和信念。企业也可以采取实情调查策略，面向危机利益相关者，特别是受害者和目击者直接获取信息。
有利于最大限度降低损失
企业可以通过保护型策略，避免危机损害企业的资产和品牌形象。建设型策略是指尽可能获取组织内外的各种必需资源，以对抗危机的冲击―这实际上是组织的能动力量与危机的冲击力量展开博弈的一种方法。
