吉宁博士观点
本文出处：《世界咨询师》作者：范明刚
前一段时间，有一个糖果的“成功营销案例”在营销人士中被炒作的沸沸扬扬。从各类媒体上公开的资料中我们看到，这个营销活动的策划者最得意之处是：短期内实现了该产品销售额的翻番。我的问题是：短期内的销售额翻番，就意味着这个产品的营销成功了吗？
我想先请大家做一个选择题。A、B、C三个产品，A的年销售额是5.2亿元人民币，B是4.3亿元，C是1亿元。那么哪个产品的营销最成功？如果仅仅从销售额角度来看，答案当然是A。
我们再深入一点，补充一个条件：A的市场投入是1.2亿元，投入产出比为1:4.3；B的市场投入是0.005亿元，投入产出比为1:800，C的市场投入是0.03亿元，投入产出比为1:33。这时，我们还会认为A产品的营销是最成功的吗？
继续补充一个条件：A产品当初的目的是要发展品牌，但实际上其5.2亿的销售额中，大部分顾客是一次性消费，不会再买第二次（也就是说没有建立起消费者忠诚度）；B产品的目的是要清空库存，然后把收回的现金，投入其他产品；C产品是某一个品牌下的系列产品之一，通过这个产品的市场推广，整个品牌的形象得到全面改观，原有消费者忠诚度更高，同时还吸引了新顾客。
此时，与B、C两个产品相比，我们再来评价A产品的营销是否成功，答案会是什么？
这里折射出的一个问题是，如何去评判一个企业，或者一个产品的经营状况。曾经很多企业把“产值”作为重要的甚至是主要的衡量指标。现在大家都知道了，在市场经济环境下，产值是一个几乎没有意义的数据，产值再高，全部库存积压，企业一样是会倒闭的。后来人们开始关注销售额，出现了很多有趣的名词，例如产销两旺、以销定产等等。我们可以把这些名词，看作是我国企业在从计划经济的思维向市场经济的思维转变过程中的一个过渡。
同样，在现代企业中，单纯追求销量已经成为陈旧的思维习惯。
笔者在为一个品牌做营销顾问时，发生过一件事情。这个品牌的定位是高档消费品，突然，品牌经理的直接上司要求品牌经理搞优惠促销，目的是“这两个月再把销售额往上提一提”。品牌经理在咨询笔者的意见时，笔者坚决反对这样做，笔者告诉他理由是：第一，在你的行业中，你这个档次的产品，从来没有搞降价促销的，在消费心理上，你这一类产品如果降价，就意味着降低档次，品牌形象会受到破坏；第二，你产品的生命周期，处于成熟期，短期的销售额突击提升，没有意义；第三，降价意味着降低利润，利润才是企业、产品、品牌发展的根本；第四，你的品牌有稳定的顾客，你这次通过降价提升的销售额，只是把他们本来就准备买你产品的钱，提前支付了，而且是以较少的资金，属于典型的寅吃卯粮；第五，从此消费者会对你的产品产生更大的降价预期。
品牌经理据理力争，但迫于上司的压力，最后不得不搞优惠促销。结果，销售额上升了10％，但利润额却下降了20％。
盲目追求销售额，是我国很多企业管理者的一个通病。销售额是什么？销售额是企业把产品、服务按照一定价格转让给消费者，换回来的现金。销售额的高低，与企业获取利润的高低没有必然联系；与品牌的价值也没有必然联系（越来越多的企业家认为，品牌才是一个企业最重要的资产）。单纯的销售额，只在一种情况下是有意义的，就是“回收现金”，这往往是企业对其“瘦狗”类产品采用的策略。
简单举例说明，假设某个服装，原售价为100元，每一件的毛利润为20元，原有销量是100件。这样，企业总共获得2000元的毛利润。如果降价10％，销售价格变为90元，带动销售量上升50％，达到150件，企业获得毛利润则是10元/件×150件＝1500元。销售额上升50％，利润却下降了25％。
正常情况下，一个企业或者产品销售的增长，是基于以下几个原因：
第一，市场总体容量的扩大。例如，我国的移动通信用户，从最初的几万人，增长到超过1.4亿人，这就使得整个市场对手机的需求大幅度增加。这个过程中，所有的手机生产企业，都可以不同程度地扩大销售额。
第二，市场需求本身的新陈代谢。原来自行车是我国老百姓的主要交通工具，而小汽车只是官员特有的交通工具。现在，随着整体经济形势的进步，汽车越来越多地进入百姓家中，整个社会的汽车销售额自然也就同时扩大了。
第三，竞争导致的客户转移。由于产品、品牌、市场推广、消费者爱好等等方面的竞争，一些公司的原有客户，转移到另外的公司中，从而使得后者的销售额增长。例如，消费者对国产手机的逐步接受，使得许多原来国外品牌的手机使用者转而购买国产手机，导致国产手机生产厂商的销售额得到提升。
从销售增长对企业的作用来看，可以分为“有利增长”和“无利增长（包括有害增长）”，从销售增长的持续时间来看，可以分为“长期增长”和“短期增长”。在上述前两种情况下导致的销售增长，一般在时间上持续时间较长，对企业的作用也往往是良性的，属于“有利增长”。而第三种情况下的增长，就有可能是短期增长，短期增长往往也是“无利增长”。例如我前面谈到的那个搞优惠促销的例子，其实就是无利增长，甚至我们可以说它的销售增长，对企业是有害的。
其实，我所反对的，并不是企业对销售增长的渴望，而是由于短视产生的对短期销售增长的冲动。
大家都知道武术泰斗张三丰和只会三板斧的程咬金。张三丰的太极功夫不是一两天可以练成的，但练成之后可以说是所向披靡；而程咬金的三板斧可以一天之内学会，遇到高手的反应就是晃三招之后落荒而逃。
企业如果希望实现长期的销售增长，就必须做张三丰，做好根基，练好内功，其中包括做好市场研究，做好产品，做好与消费者的关系等等，这是一个长期的过程。
但是很多企业没有耐心，也没有方法成为张三丰。他们总是希望在短期内迅速提升销售业绩。所以他们总是寄希望于一个“好点子、好创意”――就像程咬金的三板斧，然后一夜成名。他们最常用的招术就是：铺天盖地的广告（如果有钱的话）加上促销。大家稍微回想一下，可能还能想起来“某某酒”，这个当年中央电视台的广告标王，现在已是芳踪不知何处觅了；还有那个红极一时的元气袋。以史为鉴，今天或许现在市场上某些被称为“成功营销”案例的企业和产品，明天又会在哪里？
从消费者行为模式来看，消费者总是要实现自己利益的最大化。企业可以通过降价买来市场占有率，但买不来消费者忠诚。没有忠诚度的消费者，明天他就可能被另外一家企业的促销活动吸引过去。
从企业经营上来看，利润的降低，意味着企业可持续发展能力的降低。没有钱拿来搞新产品开发，没有钱拿来建设更好的员工队伍，没有钱来与消费者保持良好关系，财务状况也会日益恶化。
从市场实际来看，现在的确有部分跨国大公司，正在中国采用这种市场竞争策略：通过低价策略，挤垮竞争对手，扩大市场份额，以图最终掌握市场的话语权。对于这个现象，我们要看到两点：
第一，这些大公司有着通过几十年，甚至上百年积累下来的资金、品牌、人才、技术等等各种实力，这种实力为他们实施这种战略，提供了基本保障。
第二，对于这些跨国公司而言，中国内地只是一个局部市场，他们在欧洲、美国等市场区域还是保持着高额的利润，从整个公司的经营状况来看，利润是有保障的。采用这种策略，只是这些跨国公司在局部市场区域、在一定时间段的特殊商业手法。
在一个制度完善的现代企业中，一旦企业的利润有了下降，首先股东就会跳出来，责问经理们为什么。股东要的是实实在在的收入，而不是花花绿绿的图表上好看的数字和美丽的曲线。如果经理们不能保证股东的利润，那这些经理就应该离开公司，自谋生路了。
