吉宁博士观点
本文出处：中国经营报作者：胡家源赵正
谁在品尝百威的啤酒？
其实，在1997年以前，啤酒行业在利用信息技术方面一直落后于其他行业。经销商和销售人员每天完成他们早已熟悉的常规工作，手中是一大堆发票和订单，然后晚上他们还得加班将这些数据输入电脑，最后打电话给酿酒商下最后的订单，而且通常是他们自己将这些日常数据到了每个月底进行汇总，然后再凭自己的能力去分析市场，看看究竟现在的市场上哪个啤酒品牌最受欢迎。
但到了1997年，百威首先打破了这一常规，新上任的公司董事长（百威公司创始人的孙子）奥古斯特发誓要将百威转变成挖掘消费者型态和特性的行业领头人。这个“第一个吃螃蟹的人”的第一步，就是改变了大多数酿酒商们利用网络试探市场信息的办法。
百威开始修改和手下的经销商们的合同，将经销商们必须帮助公司收集市场信息资料这一责任清清楚楚地写进经销合同，要求所有经销商提供关于手下的零售商们是如何分配他们的货架空间给各个啤酒的品牌、哪个品牌拥有最醒目的货架等方面的信息。
最初，经销商们还是需要自己去寻思出用怎样的办法收集这些信息，以及怎样将信息传递给百威公司，后来由于很多人都使用Excel表格来传递数据，随着时间的推移，已经很难管理，百威公司于是和一家软件公司合作，自己研制了一个软件，将经销商们的数据收集工作统一化，也简化了他们的整合数据工作。公司和他的经销商们都逐渐意识到这一策略的重要性，批发商和零售店的数据收集产生了双赢的效果。
比如，你在一家酒吧购买了一瓶百威淡型啤酒，百威的经销商们就可能已经记录下来了你究竟花了多少钱，你买的时候啤酒是温的还是冰的，你是否有机会在街头买到更便宜的百威；至于你购买的啤酒是在哪里酿造的，他们更是了如指掌。
百威就是这样利用这些精细准确的数据和信息随时调整市场策略，制定有针对性的促销推广方案，去满足现今啤酒市场极为细分的不同消费群体对啤酒的需求，而且也及时探测到竞争者偏好的走向，即时反馈，迅速反应，创造出极大的竞争优势，在争取市场空间和时间两方面占尽先机。
当然，世界其他各大啤酒生产商其实都在紧锣密鼓、争先恐后地收集竞争者的情况和数据。但是正如美国啤酒业杂志的主编哈里。舒密特说：“成功主要还是依赖人的脑子。在整个啤酒行业中，百威无疑是聪明的，因为它能从数据中发掘出金子，知道怎么有效地利用这些数据来制定有针对性、有时效性的策略，这可是别人望尘莫及的。”
的确，最困难的、更重要的是分析和利用数据，而百威做到了。
掌控终端的艺术
1995年安海斯－布希公司以5000万美元收购武汉的一家啤酒公司，成立百威（武汉）国际啤酒有限公司，并开始生产百威啤酒。这个生产基地当时的年产量为7万吨，经过四次产能扩张，百威的生产规模如今已经扩大到40万吨，也成为中国销售量最高的高档啤酒之一。目前，安海斯－布希公司在中国的累计投资额已超过14亿美元。
然而，“投资和产能只是一个表面数字，自己原有的也好，购买来的也好，产能只有在市场上被真正消化掉才有意义。”程业仁认为。
那么如何知道市场上需要百威啤酒的这个“量”是多少呢？渠道体系不仅是百威铺货的通道，而且成为其获取市场信息的触手。百威将全国主要市场划分为华北、华东、华中、华南四个大的区域，四个区域的百威啤酒的销售拨给约100余家批发商经营，而这100余家批发商又直接将货发给将近1万家零售商。百威公司散布在这些地区的40多家销售分公司和代表处对包括批发商和代理商的渠道体系提供支持作用。
事实上在中国，早在2002年百威就已经为市场渠道里的100多家批发商配上了销售管理系统，而百威的管理人员可查到每一天任何一家零售商从批发商手里的取货情况。“我们现在可以掌握每一个零售点，每天、每一个包装的销量。比如上海地区的某一家小南国餐厅，它今天进了多少箱百威大瓶、多少箱百威拉罐，都可以立即调出来。”程业仁说。
而百威啤酒终端渠道的管理策略也独树一帜，一方面通过各地经销商实施产品分销，而分销的下级渠道则只能是终端零售商；另一方面则通过强有力的销售队伍直接参与分销商与各区域零售终端之间的管理，如对各连锁终端的产品摆放进行管理、举办相关的推广促销活动、了解销售状况并及时通知经销商补货等等。换句话说，百威的销售团队成为了经销商的下级分销商。这样的策略，使百威可以有效地对市场进行掌控。
“但其中有个关键点，就是要考虑到集权和分权的关系。”程业仁强调。
所谓集权，就是由百威公司制订统一的营销战略基调，如具体采用何种形式的促销活动方式、广告内容如何等等。而分权的意思是指，营销在各个区域市场投入力度如何，由批发商根据当地的实际情况建议，采用自下而上的形式来完成预算制订。
“比如我们规定了音乐会的形式为主要活动促销方式，各地批发商就可在此范围内申请开展此活动并提交预算，由总部检视其合理性并给予批准。这就克服了以往预算分配制固有的问题。”程业仁说。
相对扁平的渠道结构、完善的数据监控系统，为百威制订和执行各种市场计划构造了一个良好的基础设施。
点评
数据库营销的双刃剑
和国内的啤酒企业相比，百威的营销和管理无疑是精细化的，生产要以量定产，广告投放要量化分析和计算，消费者消费形态研究更是不遗余力地做市场调查分析。至于最不容易掌控的渠道也做到了智能化分销，通过他们的销售管理系统可以随时随地的掌握终端的销售数据。由于掌握了这些系统的数据和资讯，百威可以比其他的啤酒企业更精准的知道自己的啤酒卖给了谁，卖了多少。
显然百威的营销管理决策系统是以数据为基础的，他们的每一个决策都需要大量的数据来论证和支持，这也是很多跨国企业通用的决策模式。在一个成熟稳定的市场中，系统科学的数据确实可以规避很多风险，帮助企业做到科学决策，这也正是企业管理成熟的标志。
但是在中国市场上，这样的营销管理模式也可能成为企业发展的绊脚石。中国的市场发育不成熟，但却充满了机遇和挑战，企业要想快速发展就需要抓住一些特殊的机遇，跳跃式的发展。但是跨国企业的决策方式却让他们丧失了很多机遇，他们的员工想的更多的是不犯错误，而不是做得更好，他们的决策者更习惯于用数据说话。但是数据永远代表过去，对于未来将要发生的事情却无法用数据来分析和预测。
所以当重大的营销机遇到来时，我们看到的是更多的本土企业冲在前面，而跨国企业却难见踪影。这个时候，跨国企业的员工往往会告诉你，我们的营销计划已经完成，没有额外的费用支持。相比之下，国内的企业虽然普遍管理经营相对粗放，但在决策上的“拍脑门”和扁平化的决策系统却可以帮助企业可以快速抓住机遇。
