吉宁博士观点
本文出处：《新营销》
对一个营销经理来说，最大和最具挑战性的任务，是让销售团队准备好面对不断变化的市场。如果你想生存下去，你就必须持之以恒地改进你的工作，时刻牢记一句话：“好，更好，最好。永不停息直到好变得更好，更好变得最好。”
如果你认为成为营销经理是一件容易的事，那么看看下面这些经验丰富的营销经理在回顾他们所学到的东西时所揭示的真相，尽管他们有些避轻就重。
DaveAnderson有些话想对他13年前领导的第一个销售代表小组说：“我现在非常非常抱歉，我当时不知道我在做什么。”
与许多新上任的经理一样，凭借自己的销售能力，Anderson得以提升到领导岗位，但是对于如何处理人际关系，他没有任何思路。因此，尽管他让销售代表担负起责任来，但是对于期望他们做什么，他不能够进行沟通。他通过胁迫来进行管理，而不是激励和诱导。他不是指导和训练他的团队，而是远离他们，把自己锁在办公室，一个人沉浸于繁琐的行政管理工作中。
“我能够谈成生意和制定销售预算，但是当我去领导一个团队的时候，我却感到害怕。”他自己承认，“我不能教任何人任何东西，我通过高压控制来进行管理。我不知道人们是如何忍受我并与我共事的。”
目前，Anderson对营销管理有了更深刻的认识。事实上，他写了两本有关此主题的书：《领先于众人之上的营销》《胡言乱语的领导力》。而且他还是位于加州LosAltos从事营销和领导力培训的LearntoLead公司董事长。
Anderson的经历证明，成为顶尖销售代表并不意味着你能够管理下级。
成为变革的主人
对一个营销经理来说，最大和最具挑战性的任务，是让整个销售团队准备好面对不断变化的市场。“每一个组织，”彼得.德鲁克说，“必须准备放弃它所做的一切事情。”伟大的营销经理是变革的主要角色。商业从来不是一系列可以预测的、让人惬意的、有明确方向的直线演变。今天的商业是金融、技术和经济革命爆发所带来的结果。理想的营销经理将能冷静地面对这些混乱，热情地拥抱变革，并且总是能够适应任何艰难的挑战。
这就是为什么那些伟大的经理为自己制定那么高的工作伦理，而且能够领导变革管理。LeilaniLutali是纽约ComforceTechnicalServices咨询公司的销售代表，她认为她的前任经理Diana就是这样的一个人。“Diana对自己和销售团队的期望值是一样的。她不担心她手下的销售代表超过她。事实上，她鼓励这种情况发生。通过她的指导，她帮助我们提升到我们的最高水准。”
“当我们面对变革的时候，”销售培训顾问师TomMiller说，“销售人员将能够意识到他们必须放弃的东西。对他们来说，实际上所有的变革都被认为是损失。这就是为什么在痛苦地衡量销售收益时，优秀的营销经理能够增加价值。他们帮助销售人员生动地想象一个巨大蛋糕上的葡萄干，然后告诉销售人员他将领导他们穿过一个麻木不仁的封锁区，最终面对一个巨大的蛋糕。”
赢得销售人员的信任
销售人员不大注意他们的营销经理所说的话，他们通过营销经理的所做所为来判断他们。信任是双方良好关系的基础。信任意味着你的话像黄金一样珍贵，销售人员不需要猜测你告诉他们的任何事情，因为他们信任你。信任不是你对团队的告诫，而是在没人注意的情况下你的所做所为。
这就意味着你制定了规则，你自己先要遵守。否则，你就成了员工的笑柄。
最重要地是，销售代表必须相信他们的经理正在为这个团队努力工作，并且在他们需要的时候能够与他们一起并肩作战。如果你骄傲自大，态度恶劣，出语粗鲁尖刻，或者被发现撒谎或欺骗，你将辜负他们的信任，最后，整个销售团队将丧失斗志，没有激情。
当你作为一个经理犯了错误，不要忌讳它，也不要掩盖它，要迅速承认错误:“我犯了一个错误，我来承担全部责任。”你的诚实反应将平息那些批评者的怨气，而且任何曾经犯过错误的人都将会理解并尊重你的诚实。如果你太过骄傲而不肯承认你的错误，你将失去人们的信任。双方一旦失去信任，你的团队将不能平稳地运作，而且你的管理能力也将受到损害。
给予反馈
当营销经理没有根据销售人员的工作作出客观评价的时候，优秀的销售人员就会停止努力工作。如果销售人员不用承担没有完成任务的后果，同时超额完成销售任务也没有奖赏，那么销售业绩将会下降。
优秀的经理会设立明确的销售目标，给予足够的反馈，并且让销售人员了解自己的进度。“延迟反馈的后果就是使他们失去动力，因此你应该不断地给予反馈。”Anderson说，“如果销售人员知道标准是什么，他们将努力达到那个标准。如果你没有设立一个明确的标准，你如何能够确定工作的责任？如果销售人员不了解标准是什么，他们怎么能够知道他们是否降低了标准？”
有这么一个真实的故事。在一家公司里，营销副董事长太在意自己的地位是否稳固，他非常渴望得到首席执行官的赞美。然而对于下级卓有成效的工作，他却不肯表示感谢，予以赞美。每当区域经理完成他们的工作目标时，这位营销副董事长会给他们设立更高的工作目标，要求销售人员做得更多。一年内，他的12个区域经理中有5个人离开了他的部门，销售量由此开始下降。当首席执行官换人后，他被辞退了。记住，要在批评和优雅、积极的赞美之间取得平衡。
创造激情
“我希望能够保持营销人员愉快的心情和忙碌的状态。”AllCopyProducts首席执行官BradKnepper如此说。在他掌管公司的3年里，他把公司的销售收入从120万美元提升到1100万美元。他认为，创意性的竞争能够保持高昂的激情。例如，在最近持续一周的利用棕榈叶、草裙和tiki火把完成的生存者竞赛中，赢够点数的销售人员就可以打电话安排约会和展示产品，而那些赢得最少点数的销售人员就会被踢出他们的团队。
“我真心希望销售人员能够融入到这个主题中，而且他们做到了。”Knepper说，“生产力得到了迅速提升，人们在办公室工作到很晚。这项竞赛减少了销售人员彼此之间的冷漠，他们相互分享经验和创意，竞争精神更为强烈。”
如果公司在最近的经济不景气中经历了裁员的痛苦，那么保持高昂的激情就更难了。“我们经历了一个非常艰难的时期，”一家在线媒体公司的营销经理说，“在一个星期里，我们整个销售团队一半的销售人员被解雇了。在最初的震荡之后，我决定与每一个成员进行一次真诚的对话。我告诉他们，没有谁敢保证公司不会继续解雇员工。但如果我们以一个团队来进行工作，尽我们最大的努力，并且调整我们的方法，我们就有获胜的机会。在接下来的9个月里，我们打了一个翻身仗。”
