吉宁博士观点
本文出处：慧聪网
企业文化培训
主要让员工了解华为，接受并溶入华为的价值观。通过这样的培训，让新进的员工完全抛弃自己原有的概念与模式，而注入了华为的理念。任正非在《至新员工书》中写道：“ 实践改造了，也造就了一代华为人。”您想做专家吗？一律从基层做起”，已经在公司深入人心。进入公司一周以后，博士、硕士、学士以及在原工作单位取得的地位均消失，一切凭实际能力与责任心定位，对您个人的评价以及应得到的回报主要取决于您实干中体现出来的贡献度。”培养出来的营销人员本能地相信自己的产品是最优秀的，而且愿意去最困难最偏远的地区开发市场。
企业文化培训另外的一个主要目的就是给员工洗脑，让他自己相信华为的产品是最优秀的。在华为的销售人员当中，刚出校门的学生往往比有销售经验和丰富人生经历的人做得更成功。一线销售人员通常以3年为限，也许还没等到3年，变得能客观认识华为产品优劣的销售人员就已离开这个岗位。期限满了，就是想接着干也不行。“我要保证一线的人永远充满激情和活力！”任正非说。
车间实习和技术培训，对于营销人员来说这个阶段可以帮助她们了解华为产品与开发技术。包括产品的种类，性能，开发技术的特点等。让销售人员对未来要销售的产品很了解。
营销理论和市场演习
由于华为的新员工中想成为营销人员的人不一定是营销专业的毕业生，所以对于营销理论并不了解。营销理论与只是的培训是必须的。营销理论知识培训。这些理论包括消费者行为理论、市场心理学、定位理论、整合营销传播、品牌形象理论等。
理论需要与实践相结合。在理论知识培训结束后华为还要给新员工搞一次实战演习，主要内容是让员工在深圳的繁华路段以高价卖一些生活用品。而且规定商品的销售价格必须比公司的规定的价格高，不得降价。
2．岗中培训
对于市场人员来说华为的培训绝对不仅仅限于岗前培训。为了保证整个销售队伍时刻充满激情与活力，华为内部形成了一套完整针对个人的成长计划。有计划地，持续地对员工进行充电，让员工能够及时了解通信技术的最新进展、市场营销的新方法和公司的销售策略。
主要的培训形式是实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发形式。通过培训提升销售人员的实际能力，保证了一线的市场销售人员具备持久的战斗力。
3．下岗培训
由于种种原因，有一些员工不能适合本岗位，华为则会给这些员工提供下岗培训。主要内容是岗位所需的技能与知识。要是员工确实无法适合原岗位，华为则会给这些员工提供新职位的技能与知识培训，继续帮助他们继续成长。
华为培训的特点
华为的培训有如下特征：
1）培训成为一种习惯。培训不再是在新员工入司或出现问题后的救火，培训是业务员掌握技能的手段，培训是业务员胜任营销工作的必须，培训是企业提升业务员受雇能力的责任。
2）培训有保障、有专门的岗位、有专员、有计划。培训不再是拾漏补缺，不再是临时的安排；公司将按照计划有条不紊地开展；另一方面，组织建立内部培训师队伍，并拥有外部智力支持机构和培训师队伍
3）培训成为一种投资。过去企业把培训当费用，而且，绝大部分企业没有培训费用，更不用说预算，预算是培训有保障进行的前提。在新型业务员行为组织里，培训不再是费用，而成为企业寻求发展的一笔投资。
4）培训的效果有严格考核评估。过去绝大部分企业在讲师培训结束后，既不考试，也不评估。华为十分重视培训效果的检视、考核和评估。新员工在进入华为公司前进行系统培训，培训后要进行严格的任职资格考试，只有通过考试的业务员才会被录用。另外，培训的结果与晋升、加薪相挂钩，纳入组织考评体系。
第四，文化建设
在中国企业文化被各家企业说烂了，但是真正理解企业文化的并不多，而华为就是其中之一。企业文化是华为之所以为华为的一个不可缺少的东西。华为的企业文化可以用这样的几个词语来概括：团结，奉献，学习，获益。
团结
任正非在《至新员工书》中写道：“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化，这个企业文化粘合全体员工团结合作，走群体奋斗的道路。有了这个平台，你的聪明才智方能很好发挥，并有所成就。没有责任心，不善于合作，不能群体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。”在销售上华为的口号是：“胜则举杯相庆，败则拼死相救。”在华为非常厌恶的是个人英雄主义，主张的是团队作战。
奉献
可以分为若干个层次，第一层次是要为整个社会，整个社区奉献华为的价值；第二层次是为自己的客户奉献价值，通过自己的产品为客户创造价值；第三层次是为华为人奉献自己的价值，是自己的团队更加卓越。华为的经营理念就是这些奉献的体现，
学习
在通讯行业，技术更新速度之快，竞争之激烈是其他行业不能比拟的。要是华为人的学习能力力不强，就一定会被淘汰。而对于学习华为也有自己的观点：“世上有许多”欲速则不达”的案例，希望您丢掉速成的幻想，学习日本人踏踏实实、德国人一丝不苟的敬业精神。现实生活中能把某一项技术精通是十分难的。您想提升效益、待遇，只有把精力集中在一个有限的工作面上，不然就很难熟能生巧。您什么都想会、什么都想做，就意味着什么都不精通，做任何一件事对您都是一个学习和提升的机会，都不是多余的。努力钻进去兴趣自然在。我们要造就一批业精于勤、行成于思，有真正动手能力和管理能力的干部。机遇偏爱踏踏实实的工作者。”
获益
获益是华为文化的核心、基础。任正非说华为企业文化建立的一个前提是要建立一个公平、合理的价值评价体系与分配体系。获益的含义是对于为华为奉献的员工华为会给予回报。拿任正非的话来讲就是“我们崇尚雷锋、焦裕禄精神，并在公司的价值评价及价值分配体系中体现：“决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报”。华为绝对相信重奖之下必有勇夫，华为的工资水平在深圳是最高的，在全国的同行也是最高的，因为华为相信高工资是最大的激励。但是对于销售人员，华为对他们的激励机制有自己的特点。华为不用“销售提成”的刺激方式，是为避免销售人员重短期收益而忽视长期客户关系维系。
华为清楚了解企业文化与物质激励的关系，而且管理技术也是炉火纯青。
第五，团队精神
狼性
华为团队精神的核心就是互助。华为非常崇尚“狼”，因为狼是最有团结精神的动物之一。华为认为要向狼学习的是狼的团队精神，并且认为狼是企业学习的榜样，狼性永远不会过时。
华为的管理采取的是矩阵式管理，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合。通过华为的互助网络，任何问题都能作出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒。因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。
华为接待客户的能力更是让一家国际知名日本的电子企业领袖在参观华为后震惊，因为华为的接待水平是“世界一流”的。华为的客户关系在华为被总结为“一五一工程”――一支队伍、五个手段、一个资料库，其中五个手段是“参观公司、参观样板店、现场会、技术交流、管理和经营研究”。对客户的服务在华为是一个系统，华为几乎所有部门都会参与进来，假设没有团队精神不可想象一个完整的客户服务流程能够顺利完成。
精神市场拼搏出来的
华为的狼性不是天生的。现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业，企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。华为是一个巨大的集体，目前员工大概有2.2万人，其中市场人员占30%，而且人员素质也是非常高的，90%以上都是名牌大学的本科毕业生。16年以来华为取得的业绩也是骄人的，这个在中国企业史上绝对是一个独一无二的例子。华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。华为找到的因素就是团队精神――狼性。
“胜则举杯相祝，败则拼死相救”是华为狼性的一种口号化体现。在华为对这种狼性的训练是无时无刻不存在的。一向低调的华为时时刻刻把内部员工的神经绷紧。从《华为的冬天》到《华为的红旗还能扛多久？》无不流露出华为的忧患意识，而对未来的担忧就要求团队要团结，不能丢失狼性，只有这样才能给华为找到冬天的棉袄。
