吉宁博士观点
在企业培训课堂上讲师讲得很精彩，学员也很高兴，那么是不是就代表着这次培训的效果很好呢？培训的投资更多，得到的效果会不会更好？这是很多企业管理者所思考的问题，所以我们对于这些问题简单分析一下。
究竟什么样的培训效果才算好？好的标准是什么呢？如何对培训效果进行有效评估呢？针对以上三个关键问笔者结合自身多年的培训服务从业经验，谈谈自己的一些理解，希望能给关注人才培养工作的朋友们一些参考。
评估的目的与意义
在谈到如何评估之前，首先需要跟大家一起来明确培训的目的和意义？笔者认为培训评估的目的在于以下三方面：1.从结果上看，明确培训是否能起到真正作用？课程对参加者的态度、意识、知识、技能是否有产生影响？对学员工作中的难题是否有启发？是否有帮忙到工作的开展，甚至生意业绩的提升？无论对培训的组织部门、业务部门经理还是企业决策层都应该在每次培训项目后关注以上问题。否则，就会产生盲目投资的行为，为了培训而培训，不利于企业良性发展；也不利于培训负责人组织下一个培训项目的立项和审批。 目前已有部分优秀、负责人的培训机构（如“优识公司”）提出讲“培训”做成“培养”，这其实就是培训的目的最好的诠释。2.从实施过程上进行分析。作为培训负责部门应全面掌握并控制培训的质量，对不合格的培训，应该及时找到失误的地方进行纠正。同时总结工作中成功的亮点，本着不断改进培训质量的原则，把培训工作越办越好。
培训企业常见的两个有趣认知
在从事培训行业5年的时间里，笔者接触了近上百家企业，发现两个有趣现象：1.从来不组织或很少组织培训的企业（比如众多处于成长期的民营企业），培训组织者和企业高层对培训本身能带来的价值的期望值非常之高，经常将培训的收获与咨询的价值等同起来，希望一个培训、或一个讲师的到来解决企业目前的所有难题；这些企业大多采取大班授课，人数都会超过50人，甚至100人以上；2.越是经常组织培训的企业对培训能带来的价值的期望值会更加理性和合理，这些企业一般也会采取小班授课，人数一般控制在20-30人以内。
正确评估的模型
众所周知，柯氏四级培训评估模式（Kirkpatrick Model）是世界上应用最广泛的培训评估工具，在培训评估领域具有难以撼动的地位。该模式由国际著名学者威斯康辛大学（Wisconsin University）教授唐纳德。L.柯克帕特里克（Donald.L.Kirkpatrick）于1959年提出。时代不断进步、企业不断发展，对于培训评估也提出更高的要求，更重视每一个项目的投资回报率。柯氏四级培训评估显然已不能满足我们的需求。因此，我们提出“USYS五级培训评估模型”。USYS五级培训评估模型如下图：
培训评估的流程
根据培训目标，确定预期的培训结果，然后采用适当的培训有效性评估设计收集信息和数据，并进行分析，最后实施评估并给予反馈。一般说来，培训评估包括以下六个步骤：
1、分析培训需求
进行培训需求分析是培训项目设计的第一步，也是培训评估的第一步。不管一个培训项目是由什么原因引起的，培训项目负责人都应该通过培训需求分析来决定具体的知识、技能、态度的缺陷。培训需求分析中所使用的最典型的方法有访谈法、调研法和问卷调查法。访谈的对象主要集中针对受训人员和他们的上司，同时，还要对工作效率低的管理机构及员工所在的环境实施调查，从而确定环境是否也对工作效率有所影响。 笔者接触过的企业如饮料行业的百事的销售培训、家电行业的美的市场培训、食品日化行业的联合利华管理培训，这些企业的HR或培训负责人，对于培训需求挖掘和把握都非常到位，值得其他企业的借鉴。
2、确定评估的目的
在培训项目实施之前，HR就必须把培训评估的目的明确下来。多数情况下，培训评估的实施有助于对培训项目的前景做出决定，对培训系统的某些部分进行修订，或是对培训项目进行整体修改，以使其更加符合企业的需要。例如，培训材料是否体现公司的价值观念，培训师能否完整地将知识和信息传递给受训人员等。重要的是，培训评估的目的将影响数据收集的方法和所要收集的数据类型。
3、建立培训评估数据库
进行培训评估之前，企业必须将培训前后发生的数据收集齐备，因为培训数据是培训评估的对象。培训的数据按照能否用数字衡量的标准可以分为两类：硬数据和软数据。硬数据是对改进情况的主要衡量标准，以比例的形式出现，是一些易于收集的无可争辩的事实。这是最需要收集的理想数据。硬数据可以分为四大类：产出、质量、成本和时间，几乎在所有组织机构中这四类都是具有代表性的业绩衡量标准。有时候很难找到硬数据，这时，软数据在评估人力资源开发培训项目时就很有意义。常用的软数据类型可以归纳为六个部分：工作习惯、氛围、新技能、发展、满意度和主动性。
4、确定培训评估的层次
从评估的深度和难度看，USYS五级评估包括反应层、学习层、行为层和生意结果层、投资回报率五个层次。培训项目负责人要确定最终的培训评估层次，因为这将决定要收集的数据种类。
反应层评估是指受训人员对培训项目的看法，包括对材料、老师、设施、方法和内容等等的看法。反应层评估的主要方法是问卷调查。
学习层评估是目前最常见、也是最常用到的一种评价方式。它是测量受训人员对原理、事实、技术和技能的掌握程度。学习层评估的方法包括笔试、技能操练和工作模拟等。培训组织者可以通过笔试、绩效考核等方法来了解受训人员在培训前后，知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高。
行为层的评估往往发生在培训结束后的一段时间，由上级、同事或客户观察受训人员的行为在培训前后是否有差别，他们是否在工作中运用了培训中学到的知识。这个层次的评估可以包括受训人员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的对比，以及受训人员本人的自评。这种评价方法要求人力资源部门建立与职能部门的良好关系，以便不断获得员工的行为信息。
结果层的评估上升到组织的高度，即组织是否因为培训而经营得更好了？这可以通过一些指标来衡量，如事故率、生产率、员工流动率、质量、员工士气以及企业对客户的服务等。通过对这样一些组织指标的分析，企业能够了解培训带来的收益。例如人力资源开发人员可以分析比较事故率，以及事故率的下降有多大程度归因于培训，从而确定培训对组织整体的贡献。
投资回报层的评估，就上升到生意层面。培训能否对业绩产生帮助。这个评估会相对比较特殊，更多是适合营销相关部门进行评估。比如联想企业就非常重视对终端人员的培训投入，他们针对样板区域的受训学员进行评估，与其他可比性的非受训学员的同类市场进行比对，在其他变量都相同情况下，培训能对终端销量的拉动有多少提升？投入N元在培训的组织和管理上，能带来多少额外的业绩增长。若是ROI合理，则大面积推广相关培训。
5、调整培训项目
基于对收集到的信息进行认真分析，人力资源开发部门就可以有针对性地调整培训项目。如果培训项目没有什么效果或是存在问题，人力资源开发人员就要对该项目进行调整或考虑取消该项目。
6、沟通培训项目结果
在培训评估过程中，人们往往忽视对培训评估结果的沟通。尽管经过分析和解释后的评估数据将转给某个人，但是，当应该得到这些信息的人没有得到时，就会出现问题。在沟通有关培训评估信息时，培训部门一定要做到不存偏见和有效率。
对于有志于做好人才培养的培训人员，踏踏实实的做好培训评估的六个步骤，就能向企业管理层提交一份令人满意的人才培养的答卷。
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