吉宁博士观点
本文出处：博锐管理 作者：谭长春
三、三张报表体现所有工作内容
都说实施深度分销后，每个企业的报表管理一下子健全了起来，可是更多企业反而失之于泛滥，原来的“缺少”，现在的“泛滥”，是矫枉过正的表现。企业的管理者以为报表越多越好，越多，市场信息就越细，就表明业务员做的工作就越多，这是不对的。如果业务员一天要花一至两个小时的时间来填各类报表，肯定他们的真正的工作―线路拜访一定打折扣！
如果只对终端进行某些重点方面的信息进行收集，这将使业务员将更多的精力在与客户和市场进行交流和沟通，这是有效的。这是我们对深度分销队伍的管理的基本原则。我们完全可以将业务员的工作用三张表来概括：“走访日报表、市场动态表、销售(情况)表”。
三张表中在工作中都有同样的重要性，因为正好可全面地、透彻地了解业务员的工作情况和市场情况。我们发现很多企业运用了“对手调查表、终端调查表、经销商调查表、产品流向表、价格调查表、促销调查表、渠道调查表、占有率调查表、覆盖率调查表、物流调查表、陈列调查表、堆箱调查表……”多达几十种表格！这样，造成每天业务员不堪重负，最终不得不随手填了交差了事，他们在想，我写了这么多，领导还不一定看呢！这么多表，你看得过来吗？
我曾经在一个企业里工作时，见到深度分销的业务员每天早上在等班车时，利用等车的时间，笔走龙蛇般地将前一天应该线路拜访时填的各种表格，飞快地填完，至于具体填了一些什么数据和资料，过后问他们，他们自己都不知道。李经理在进行现场督查时，就发现每个业务员都存在虚填报表的问题。其实，业务员有问题，他们的报表管理系统也有问题，谁叫企业管理层让他们每天都得填七八张表呢？！
四、三个目标达成有效执行结果
目标管理有个著名的“SMART”原则，而目标考核也有一个非常重要的“KPI”原则。如果能了解这两个原则，并能揉合起来，共同来制定目标，就能非常明确地制定出深度分销的执行目标和体现最终的执行效果。
深度分销的终端业务员工作内容其实是非常专业化的，在专业化和标准化实施一段时间后，只需不折不扣地执行可量化的三个指标就行，那就是“覆盖率、占有率、销量(或者订单数)”。其它的都可作支持指标或非重要指标来加强考核。
当然，遇到特殊情况或需要，在某个时段添加一个关键指标(这段时间的重要工作)，来体现某一临时目标的重要性，这也是可取的。
其实，我们并不主张毫无根据地对业务员的工作目标进行增加或减少，只是在深度分销执行目标考量时，更是注意“SMART”和“KPI”两个原则都要运用。这样才能使效率最大化，管理最优化。
五、六条线体现工作规范流程
线路拜访得有固定的线路才能拜访，所以，一般企业应该将每个业务员的工作内容，按终端分布，来进行每周五或六天的线路规划。
这说起来比较简单，但在一些行业应该在情况发生变化时，还是要及时作好调整。深度分销的固化工作流程，其实在实质上与业务工作的灵活性、业务活动的多样化、业务安排的突发性有点相悖的。所以，规范流程与具体实际中的大型促销活动、短时大规模铺货、生动化实施有机结合起来，非常重要。
李经理所在企业经常发生这样的情况：新品上市，要着急进行新品铺货了，于是不知如何安排业务员的工作了；要迎应竞争对手的新政策新促销，于是，原来的工作内容就搁下了……一个月几次下来，三个月十几次下来，他就不知道如何来安排手下的工作了，也就是说，原来的六条线名存实亡，最后，深度分销的规范执行队伍就变成了临时工作队伍，成了“散兵游勇”。
六、两个重合就是深度分销执行力的最高境界
可以说，实施深度分销后，将原来的整个分销模式进行了颠覆，原来只是分销一块，现在多了一个终端拜访队伍，如何进行两方面的契合与沟通，也是深度分销队伍的重要工作内容。这也是体现深度分销执行力的关键要素。
这两个重合，就是“内部与外部的重合、分销与终端的协调”。很多企业认为深度分销仅是应对竞争和外部环境的重要武器，而忽略了对内部的提升和加强；同时，分销与终端由于工作内容不完全相同，最终可能两支队伍“老死不相往来”。其实，分销与终端在很多方面(有的企业和行业可能是所有方面)都是相关的，不可割裂的。
如果企业内部的终端业务与分销业务、业务部门与公司的其他部门、公司内部与外部的经销商和市场，都能做到目的一致，合作无间，这就是深度分销执行力的最高境界，也是深度分销取得成功的最主要标志！
