吉宁博士观点
如何站在一个老板的角度看“经营”？如何站在经营的角度看“营销”？如何站在营销的角度看“品牌”？一个企业要想持续经营，其中的一个关键就是“品牌”。在“品牌价值营销”的课堂上，王老师就是要告诉大家如何为“品牌”制定战略，这是营销的高端问题。
一个经营者，如何把自己的“品牌”由弱势做到强势，在做到强势后，如何使别人无法超越自己，这是一个由小变大，并持续变大的过程。这个过程决不是一个简单的包装问题，这实际是一个经营的过程。
在品牌价值的道路上才有常青企业1956年的财富500强，到1992能够在前100名中找到的只有29名；在整个80年代，财富500强中有大约230家公司（占总数的46%），都从财富500强中消失了；而19世纪最大的100家公司，到20世纪结束的时候，只有16家仍然存在。为什么500强的企业大部分短寿？500强也不是神话，他们也经历了一系列的管理演变，从最初的强调规模效益获得竞争优势，强调科学管理，强调人际关系管理，强调组织功能结构，强调战略规划，强调经济预测，强调战略和组织设计，到90年代强调学习型组织与知识管理，直至21世纪强调核心能力及价值管理，这个从成本效率导向向客户价值导向转变的过程，正说明了500强企业已经开始了以价值为核心的经营管理。
500强企业中的百年企业有一个共同的特点，就是他们始终坚持以价值为核心的经营理念。以价值为核心主要表现为四点：一是人的价值高于物的价值；二是共同价值高于个人价值；三是社会价值高于利润价值；四是用户价值高于生产价值。
由此可见，企业要想长寿，必须要持续经营，而持续经营必须要坚持以价值为核心。然而，有许多企业并不注重价值的作用。中国有众多的知名品牌都沉没了，原因就在于他们太注重眼前利益，搏机会、抓机会，只要能够快速的增长，只要能赚钱，就伸手去做。如一把榔头毁了一个企业的秦池，在股市上栽了大跟头的科利华，如巨人、德隆、科龙……他们的沉没不在于事件，其根本原因就在于缺乏价值取向。中国企业只擅长“短跑”，只注重眼前利益，而外国的企业“长、短跑”都擅长。这种价值取向的不同就成为中国品牌与国际品牌的最大区别。提到联想就会让人想到PC和渠道，联想的渠道管理近乎完备，他的核心理念就是“大家一起赚钱”，虽然为了适应中国人的消费习惯，联想变革为“渠道”加“服务”，但这其实是一种低端的运营方式；而在近几年一跃成为电脑业霸主的戴尔，他与联想的渠道管理完全不同，他的核心理念是“以最低的成本，提供个性化的产品和服务”，是一种高层面的运作。从目前来看，联想的这种具有中国特色的方式可以行得通，但是，如果从长远的眼光来看，随着中国人素质和知识水平的不断提升，很快地大家就会去接受并喜欢上戴尔的这种运营方式，到时的联想要以什么去和对手竞争？联想缺少的是持续创造价值的能力，而品牌的核心就是价值，所以，联想可以说是一个“名牌”，但并非“品牌”。
举一个例子，同样是挣钱，同样是十天，A公司在第一天挣到了100元，之后的九天都是零；而B公司第一天挣10元，之后的九天每天都挣10元，虽然两个公司最后的结果都是十天之内挣到了100元，但是A公司可能只是由于一个机会，一次性地挣到了100元；而B公司是靠着实力，很稳定的实现了持续增长。A、B两公司的区别，就在于是否拥有持续创造价值的能力，这种能力更多的是决定你在第十天后的收获。而中国的企业缺少价值的积累，更缺少持续创造价值的能力，所以，中国更多的是“名牌”，而不是“品牌”。
由此可见，中国企业要想具有生命力，要想持续发展，必须要建立起自己的品牌价值，只有加强对价值的追求，才能跑得更远，否则中国企业的“侏儒”现象将不会得到改善。
案例：
联想：一谈到联想，就让人想到他的PC，还有超人的渠道管理，由大车到小车最后到自行车这样一个过程，几乎就是联想的整个分销体系。联想大大小小的渠道商遍布广泛，而这些渠道商就是联想的小兄弟，联想这位大哥带领着这群小兄弟一起赚钱，他的核心经营理念就是“大家一起赚钱”。在中国这样一个大环境下，消费者习惯的是“服务”，“服务到家”是吸引中国消费者的一大法宝，所以联想在“渠道”的基础上又加上了“服务”。但这毕竟只是停留在较低的层面上，然而，随着中国人素质的不断提升，这种低层次的经营是否还能适应不断发展需求？因此，联想应该考虑一下如何将自己的运营方式和经营理念提升到一个新的层次，从而能够更长远的持续发展，使自己成为真正的“品牌”。
戴尔：戴尔的逻辑是直销，他的核心经营理念是“以最低的成本，提供个性化的产品和服务”。大家都知道，个性化的实现很难使成本降低，波特也曾经说过：“个性化就意味着成本的提升。”但是戴尔能做到，在个性化的产品做到足够大的情况下，可以做到降低成本，他依靠的是这样一个技术过程：在国外，要买戴尔的笔记本，只要到他们的网站，将自己需要的各种配件的型号要求发送到他们的信息中心，信息中心很快就会把这些要求进行信息集成，然后转发到流水线，流水线会以最快地速度组装完成，最后发到物流中心，由物流中心直接发到消费者手中，整个过程不超过三天。这一系列程序全部在信息化和物流体系下完成，是完全自动化的过程，戴尔就是依靠强大的信息化和物流体系实现了“个性化”。戴尔依靠着这个理念，在几年的时间内超过了惠普、康柏和IBM等PC巨头而成为霸主。戴尔的成功是因为他清楚地认识到，现代的竞争决不是传统意义上的把竞争对手掐死，而是要以更高的速度、更低的成本、更高的服务去赢得客户。
