吉宁博士观点
本文出处：《中国企业家》杂志 作者：吴阿仑
2005年，电视湘军又一次擦亮了自己的金字招牌。而创新偏执狂魏文彬还有更大的雄心
如果将今年到目前为止的这10个月看作一个赛季，将包括央视在内的中国所有电视频道看作PK台上的选手，那么，在这样一场有着几十个全国卫星频道和数百家地方电视台的大比拼中，最具人气的冠军无疑会是湖南卫视。
当选的理由有两条：在由其一手操办的拥有4亿观众人数、有可能称得上中国电视史上最具轰动效应的电视活动之一――“超级女声”刚刚落幕不久，由湖南卫视每天深夜10点整播出的韩国长篇连续剧《大长今》又引发了今年的电视剧收视狂潮：全国平均收视份额超过14%，也就是说全国每100个坐在电视机前的观众，有14个在收看由湖南卫视播出的《大长今》。别忘了通常意义上的电视黄金档是晚间7点到9点。
这两颗“重磅炸弹”为湖南卫视捞足了中国电视观众、广告商和媒体的眼球，热议，以及令人眼红的回报。据湖南广电集团董事长魏文彬对《中国企业家》透露，2005年度“超级女声”为湖南卫视带来的收入至少超过1亿元。而当初被行业人士称作以一个“天价”购得的《大长今》中国内地首播权，也成了湖南卫视的“摇钱树”，湖南卫视已经获得了超过3500万元的贴片广告收入，而它当初为本剧掏出的“天价”是800万元。
这不是简单的“双喜临门”，它似乎显示出湖南卫视重新掌握了点石成金的力量。在90年代中期雄起并风光了几年后又陷入发展困境、甚至有些黯然无光的“电视湘军”终于又一次擦亮了自己的金字招牌，并且证明了自己在娱乐节目的创新甚至具有比以前更强大的爆发力。
“‘超级女声’是中国电视业的一次革命，它的实际影响力甚至超过了90年代下半叶红极一时的‘快乐大本营’。”北京师范大学影视传播系主任于丹断言。“快乐大本营”是湖南卫视于1998年创办的一档娱乐节目，正是它第一次令湖南卫视开始受到全国观众的青睐。
为了电视湘军的“复兴”，魏文彬及他的头号大将欧阳常林这几年付出了巨大心血。在位于湖南广电中心28层的董事长办公室里，今年55岁、身兼湖南广电局局长、湖南广电集团党组书记及董事长等职的魏文彬，看起来与四五年前的照片对比，显得苍老了许多。不过谈起湖南广电的改革与前景，他的眼睛仍旧熠熠生光，语气坚定。
湖南卫视台长欧阳常林也在短短几年时间内，双鬓由乌黑变得花白。湖南广电内部一位人士感慨地说，“这些年，他们两人面临的压力实在太大了。”
很多人怀疑，接下来“电视湘军”的能量库里是否还能释放出更多的“核武器”？与3年前相比，一手缔造了“电视湘军”现象的魏文彬如今具有了更大的底气来面对外界的质疑。湖南广电集团的广告收入节节攀升，从2002年的2.98亿元，跃升至2004年的8.7亿元，魏告诉本刊记者2005年广告“会突破10亿”。“从2个多亿到10亿，我们只用了2、3年，我有信心，往后走3年，再翻一番。”2004年湖南卫视在收视率和广告创收上位列全国省级卫视第一名，成为连续两年来第一个也是惟一一个市场份额超过2%、连续三年收视率逐年攀升的卫星频道。
现在湖南广电的资产约70亿，利润不到4亿，80%以上的收入来自广告。魏文彬的目标是到2010年时，湖南广电资产可达100亿，盈利10亿。“利润60%来自媒体的广告，40%来自企业的收入。”他说，“到那时，手上有10个亿的流动资金，就可以做很多事情了。”但据长沙一位熟悉湖南广电的人士说，直到去年，湖南广电实际上还在为此前的多元化亏损买单，四处融资是魏文彬的重要工作。
“遵义会议”
湖南卫视以及它所背靠的湖南广电集团――包括湖南卫视、湖南经视等一共8家湖南省级电视频道，在90年代中期凭借灵活的管理机制及超人气的娱乐节目崛起于经济并不发达的中国内陆省份湖南省，被誉为“电视湘军”。
但2000年以后，由于8个频道定位重复，伴随着各个频道之间的严重内耗，“电视湘军”经营业绩一落千丈。当时湖南广电8个频道的广告经营权虽然统一至电广传媒广告分公司名下，但广告分公司分为8个部，一个部对应一个频道的广告经营权，各部互为竞争对手，因为知己知彼，竞争之激烈程度更甚于各个电视台之间。“常常是一个客户8个部抢，”长沙一位电子产品代理商说，“这个频道出4折，那个频道就说3折也可以谈。”
这种混乱局面导致2002年包括湖南卫视在内的湖南广电集团旗下8个频道的广告总收入仅2.98亿元。
另外，为了得到同一部热门电视剧，8个频道则互相抬价竞买，8个频道都去拍摄同一个节目也是常见的事，8次投入、一次播出，造成极大的浪费。
一些多元化投资项目的失利也使这种局面更加雪上加霜。注册资金为1亿元的长沙世界之窗有限公司运营后长期亏损，到2001年底湖南广电集团旗下上市公司电广传媒所负担的亏损超过400万元。2001年正式营业的注册资本为2.4亿元的湖南国际影视会展中心，第一年就亏损680万元。而电广传媒所参与投资的《文化时报》、《广告人》、《母语》等一系列平面媒体，也都未见赢利。
2002年是电视湘军陷入空前困难的一年。这一年出现了发不出员工工资的局面。一些骨干人员，包括一些知名主持人，纷纷跳槽到别的电视台。而此时，老一代的金牌节目《快乐大本营》、《玫瑰之约》因为形式老化而开始走下坡路，收视率仅为节目开办初期的1/3不到。
种种危急形势迫使魏文彬下决心发动第二轮改革，与将人的工作积极性从传统体制的禁锢中解放出来的第一轮改革不同，这一次是要打破即有格局，对资源进行更有效率的洗牌整合。2002年10月举行的改革研讨会被内部人称为“遵义会议”。党组会都连续开了7次。会议气氛相当紧张。最终的决策是是，打破原来8个频道各自为政的局面，湖南卫视和湖南经视分别定位为面向湖南省外和省内的核心综合频道，其他频道定位成专业频道，其中原湖南经视、都市、生活3个频道“打包”而成新的“ETV经视”，对于湖南娱乐、影视、体育、公共等频道，实行“集约式、松散型”的捆绑经营，强力解决原来同质同构、资源流失、频道内耗的问题。“我的不少同事在这次改革中下岗了，以牺牲一部分人的利益为代价，换来了一个强行理顺的内部经营环境。”一位内部人士回忆道。
被公认为“业务强人”的欧阳常林，被魏文彬从湖南经视调到湖南卫视任台长。这个有着被知名文化人琼瑶称为有“骡子精神”的新台长刚一上任，就把2003年湖南卫视的工作归纳为“三大任务”：创新大品牌、实施大营销和体制管理大调整、大配套。创新品牌的重点是做好泛地域化节目创新、强化活动与明星效应、强化频道电视剧收视三件事；其次是建立起频道的大营销系统，加大经营投入，增加营销人员，体制管理大调整则包括理顺关系、整合资源、打通联动部门职能等。
2003年，欧阳常林又提出了相对清晰的湖南卫视定位口号“娱乐，年轻，全国”，到2004年，他进一步提出“打造中国最具活力的电视娱乐品牌”的目标，并将湖南卫视的口号简化为“快乐中国”。
“2003年，将打造娱乐类节目作为自己的核心竞争力来打造，湖南电视台总算为自己找到了一个清晰的市场定位。”克顿媒体咨询公司总经理刘立说。
经过大刀阔斧的频道结构调整及将打造娱乐栏目重新树立为核心竞争力，湖南广电广告经营业绩开始好转，2003年实现收入6.4亿元，2004年达8.7亿。
