吉宁博士观点
都是B2C，模式却不同
B2C有两种类型，一个是C2C平台上的B2C，一个是独立B2C。虽然都穿着B2C外衣，但实际的经营团队、成本财务架构乃至经营理念都有非常大的不同。而就是这些“不同”，导致了彼此“制衡”的出现。
C2C平台上的B2C
目前我国网络零售交易额中的80%皆由平台型零售网站完成，以淘宝网、腾讯拍拍、百度有啊为代表。其中，淘宝网又占了平台型所有份额中的80%，绝对主导。
目前加入淘宝平台的传统企业越来越多，光是对淘宝网的广告投入一年超过数百万元者，比比皆是。
值得注意的是，以淘宝为例的C2C皇冠卖家，其中已有一部分“日”订单超过千笔，甚至万笔。他们虽然仍穿着C2C的外衣，但营业额及团队架构都早已不亚于许多中大型的B2C企业。
大多数训练有素的B2C企业，都不太在意C2C卖家，认为“段数”不同。但真实的情况是，90%的B2C企业，都没有这一部分的C2C卖家赚钱。更重要的是，他们不需要倚靠风投的借贷及投资，来度过难熬的漫漫长夜及无法预估的未来。轻视他们，必将“大意失荆州”。
这是一群草根起家的网络卖家，其定价法则跟经营理念(下有论述)与正规B2C企业不太相同。目前虽然仍难以撼动拥有风投巨额资金支持的大型B2C企业，但却能“搅乱一池春水”，让你防不胜防，只得靠价格战及大花广告费杀出一条血路。
独立B2C网站
卓越、当当、京东、凡客等是其代表。他们大多过度乐观地放大自己未来所可能占据的地位，没有认真思考平台型B2C的交互影响，更没有考虑C2C对B2C的博弈。这使得他们的策略难以完全施展，必须靠大量“烧钱”来争夺市场占有率。
正在风口浪尖的B2C业界有句吊诡的话：“营业额越高，亏损越多！”更值得玩味的是，目前大多数的中大型B2C企业，都很难给出自己能真正获利、反亏为盈的时间点。而此时，他们却仍然能获得大笔的风险投资进驻，他们的解释只有一个：亚马逊不也亏了7年吗？
可是我们有亚马逊成长的环境吗？
中国C2C卖家逼疯B2C？
“只赚好评不赚钱，甚至可以为了好评数，赔钱卖”、“只要不满意，无质量问题也可以7天无条件退货，来回运费卖家出”(此时卖家连客户一毛钱的货款都还没收到)、“不需成立公司，不用营业执照”、“不需开发票”……
试问，以上行为哪一家正规B2C企业能做？或愿意做？哪一家照做后，还能维持企业正常运营？
没有任何一个人可以否认C2C平台已快速影响国人的消费思维及卖家的定价策略。海外较为成熟的C2C平台，卖家开店都必须缴纳费用，比如开店费、上架费、商品成交提成以及网络支付工具的按比例服务费等。而这些，在我国目前是完全免费。这就使得正规经营的B2C企业在缴税成本后的定价上伤透脑筋。
加上C2C平台的好评数制度，使得为数不少的网店为了冲好评，采取不赚利润甚至低于成本的方式销售。特别是厂家或批发商进入后，通常上架的卖价就是他的出厂价或批发价。
B2C企业在此局面下，也只能在价格上不断向下调整，牺牲自己原本规划好的价格体系。使得本来想快速发展的策略，必须修改成“长征”之路。
光是这一点，就能解释目前B2C企业为什么年营业额已达数亿甚至数十亿，但却仍然亏损！在此情况下，只能以低毛利来维持或增加市场份额。同时，不断告诉自己、员工及风险投资商们：“我们的规模经济还没到。只要冲过多少市场份额，就能获利。”
问题是，这市场份额真的可以到手吗？
亚马逊是亏了7年才获利，但我们与之不同，不能简单对比。美国的Ebay不会“只赚好评不赚钱”，“使用者付费”的观念溶在他们血液里。我们所面对的B2C经营环境跟亚马逊差异极大，而网络代销的兴起更加剧了国内电子商务发展土壤的贫瘠。
网络代销的影响
卖家不用备货，只做网上接单，再由供应商发货，这种空手套白狼式的“网络代销”从2007年年底开始越演越烈。
以备货形式存在的B2C企业，一般不将其视为对手，甚至忽略“代销”的存在。殊不知，这海外存在已久且发展良好的代销模式，一经国人模仿，又变味了，变成冲击渠道跟零售终端的一大问题。
早已在海外形成产业化的网络代销，一般以“联盟”的方式存在。也就是将流量引进供货商的销售网站，订单成交后，供应商给出一定的提成。联盟的重点是，代销商只跟上游收款，价格体系供应商可完全掌控。
另一种模式是，供应商提供产品资料，由代销商自行定价，并以各种方式进行销售。一旦产生订单，代销商即把货款汇给供应商，供应商再把货物寄送给下单的客户，代销商赚取中间的差价。
联盟在我国的B2C业态尚未形成气候，而代销商自行定价销售模式，却发展快速。在我国，代销者大多为学生、上班族兼职及网络新手卖家，他们演变出独特且奇怪的中国式代销模式，也给B2C企业造成不小的困扰。
海外自行定价的代销商，大多会在供货价格的基础上，加上合理利润。而我国代销者在前述的C2C卖家思维影响下，不少人采用完全不加价，或只加价几毛钱的方式来抢夺客户。因为他们本是兼职或学生，且不需备货，投入成本几乎为零。但这样的运营方式，却早已在不知不觉中挤压了供货商跟B2C企业的获利空间，平添了一些“拦路虎”。
这些代销商极大比例上属于玩票性质，许多人在热情消退或发现网络销售不如想象中顺利后，很快就会阵亡，退出战局。而这一个又一个早已无人维护的网站，却仍然留存在搜索引擎上，成为消费者进行比价的“噪音”。
我国的市场网络营销正式发展才两年多，据说已有两万多个网店联盟，每个联盟从上千家店到上万家店不等，这些联盟对B2C的影响绝对不容小觑。虽然他们仍属新兴模式，尚未形成完整且成熟的产业化经营，但他们在上下游之间摸索机会，一旦整体供应链及渠道理念成熟，我国的B2C业态必然兴起新一波的变革。
独立B2C正在同质化
两年前以为淘宝的竞争对手不会是拍拍等平台，而是像京东、当当这样的垂直行业B2C网站。
经过这两年的业态调整后，原本有机会与淘宝拼一拼的他们，正在逐渐丧失自己的核心竞争力。因为，他们全都长得越来越像，几乎集体无意识地往网上沃尔玛式的超商模式发展。IT行业的京东商城、图书行业的当当卓越、母婴用品的红孩子等，全都不谋而合地开始贩卖食品、家居百货用品、化妆护肤品、还有卖零食，甚至电影门票！
之所以集体采取多产品化，自然跟前述所谈有关。他们过度自信地错估了中国的B2C市场份额，以为只要能等比例(电商占中国零售总额的比例)地吃下新上产品的份额，就能极大地扩增业绩，却没有真切考虑到实体渠道的冲突和制约，以及C2C卖家草根经营理念所带来的产业恶质化竞争。
于是，他们前期投入大量人物力备战B2C市场，更有甚者，拿了大笔的风险投资，但投入产出比无法平衡，无法对风险投资商交代，只能采取多产品策略增加客单价以另谋财源。
这正中淘宝下怀。就淘宝网的立场，原本仍需顾虑这一个个不同的垂直型行业B2C专业网站，得时时想办法让淘宝客户别到京东买电脑、别到红孩子买奶粉，现在反倒不需要过多担心了。
因为，这些行业B2C老大们正在“自废武功”，正在让自己未来没有突出点，还没在各自行业站稳脚步前，就厮杀起来。本来，这几家都彼此相安无事，在各自的领域稳定成长，同类小站根本构不成威胁，大家只要各自对准行业内一两家对手及淘宝平台即可。如今，他们却“提早”加入综合产品线的战局，试图用一己之力，在产品线上与整合数百万不同卖家货源的淘宝比“多”。
这看似经过缜密规划的多产品策略，其实充满了想快速提升营业额的草率和急躁，也使得B2C企业内部的物流、库存、人力成本、及供应商管理的复杂度急剧扩大。
未来B2C企业的发展难度，由此可以见微知著。
“中国市场很大”？
中国市场很大，这是举世皆知的事实，但却也让所有国内B2C企业陷入迷局。大多数的B2C企业在成立之初，都是用“全国市场”来做规划。因为网络营销无国界，因为中国有十几亿人口，成长潜力极大。
然后，以这样的市场网络营销方案规模开始进行极具企图心的策略制定，招兵买马，大刀阔斧地进行组织整改，并且开始做市场。运作起来才发现，谁的资金也不足以面对整个市场。接着，本文所讨论的变数开始浮现，所有的市场网络营销方案没有想象中的快速有效，订单转化率也很低，纵使改善了网站内所有的用户体验和操作动线也不见效。
在当下改无可改又着急的情况下，大家开始相信“流量为王”，开始大量投放网络广告。于是需要更多的资金。然后，努力找寻风险投资商的支持，引进资金。
这一切，都源自于“中国市场很大”这一句话！相信过来人都能“与我心有戚戚焉”。
中国市场是大，但并不是只有你一家B2C“独占”。如果能不迷信这个大市场，把有限的资金投入到设定的更小地域，比如某个省份。先从“小而美”的B2C企业做起，锻炼成优良的企业体质，再逐步向外扩张。或许，不至于陷入风投的钱进来了、但客户的钱却拿不到手的亏损情况。
