吉宁博士观点
众所周知的是，新员工是一个公司的新鲜血液，同时也会是公司的未来。因此，对于打造后备人才梯队的重要一环，新员工的企业培训应得到充分的重视。
事实上，很多企业也都宣称重视新员工培训，并且也做出了努力，但效果却差强人意。新员工往往对公司抱怨连连，甚至主动离开。不断流失的新员工正在拷问我们：如何才能更好地做好新员工的培训？
明确新员工培训需求
一般来说，在对新员工提供实际培训之前，首先要根据新员工的特点，明确他们的培训需求。新员工的培训需求一般呈如下特征：
有强烈融入公司、融入部门团队的欲望；
求知欲望比较强烈，想尽快提升能力以满足工作岗位的需求；
希望尽快做出成绩，体现自身价值，得到别人的尊重。
在此基础上，再对应每一项培训需求，开发设计相应的课程，之后才能进入培训的实施阶段，以及最后的培训评估（见图表1）。
新员工培训流程三步走
培训能否真正落地并产生预期效果培训能否真正落地并产生预期效果，关键是看培训流程设计是否科学。培训流程可分为三个部分：公司级培训、车间／公司主要业务的培训，以及进入部门后的培训（见图表2）。
在这一阶段，需要格外关注的是如何让新员工尽快融入公司，安心地在公司里学习、成长。为此，必须做到在培训中关怀，在关怀中培训。
实际工作中不少企业“重技能，轻思想；只培训，不关怀”。具体来说，就是将新员工培训重点放在技术上，轻视思想教育，这导致的结果是员工掌握了技能，但在思想上并没有融入公司，缺乏认同感。刚出校门的大学生具有很强的可塑性，企业要多给他们一些人性化的关怀，让他们快速度过生存期（1~3月），这也是人才梯队建设的重要举措之一。
图表4是某客户在新员工培训中设置的多渠道沟通机制。
车间/公司主要业务培训
为了更好地培养新员工，增加关注度，在车间/公司主要业务培训中，最好采用双导师制度。虽然该制度会增加新员工培养成本，并且存在师生矛盾的培养风险，但是从实施效果上来看，通常是利大于弊。在双导师制中，导师与师傅分别承担了不同的职责（见图表5）。
从导师与师傅的职责中可以看出师傅主要负责辅导新员工在车间／公司专业技能类实习，而导师负责的是员工成长中的关注，主要包括职业规划、思想动态等。
为了使导师制度能够落到实处，新员工培养过程中会定期要求新员工和导师填写培养计划表（见图表6）以及新员工沟通表（见图表7）。
部门培训
进入部门培训后，会经常出现一种不好的现象，即公司层面的培训要求较为严格，但进入到部门后，要求变得松散，新员工能力提升较慢。因此，企业要做好前期的培训计划制定工作，计划要包括培训内容、负责人、预期效果等。
重视培训评估
一般来讲，经过上述三个阶段的有效培训，新员工都能逐渐地认可公司，并很快地进入工作角色。不过，在实践中，一些公司的新员工培训内容充实，形式多样，但效果却不尽如人意。问题出在哪里？
主要原因是效果评估环节出了问题。培训评估工作要做好，必须注意以下几个方面：
其一，培训一定要考核，且要有淘汰机制。
没有考核、没有淘汰机制的培训，会使新员工没有学习压力，容易得过且过，甚至滥竽充数。例如，南京某路桥公司的做法比较好，他们会在试用期后让新员工进行自身评估，同时也让上下级对其进行评估和其沟通，使其明白自身能力的“短板”。
其二，分阶段进行培训效果评估。
不能等到培训最后，才知道培训的效果不理想。分段进行效果评估，不合格者还可以进行补充培训。
其三，对培训效果评估要全面。
可以从公司级培训、车间/公司业务培训、专业课、实习等几个维度（按照实际需要赋予不同的权重）进行评估。
其四，评估的方式可灵活多变。
可采用柯氏四级评估方法，前期可多采用反应评估，了解新员工对培训的满意度；后期可多采用学习评估，通过笔试、现场操作、模拟演示等方式了解新员工对知识、技能的掌握程度；必要时还可采用行为评估，即了解培训后的新员工在工作上应用的行为状况等。
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