吉宁博士观点
营销战略培训:“新医改”形势下企业建设
随着“新医改”方案在全国试点的逐步推开，新的医药营销战略培训竞争又被推到一个新的阶段，产品能否快速占领医院这个主战场，能否重新分析和利用现有资源，作出重新整合来适应新变局，中高层管理人能否转变原有的经营思路，重新安排“陆（区域办事处构架）、海（深度营销的专业人员）、空（公司战略、政策、客户维护计划）”的新战略，已成当务之急。
笔者近期为山西康宝生物制品有限公司新进人员做营销战略培训时了解到，这家公司从2008年年底在营销战略上就开始在营销战略转型上作出了重大调整，由原来的“地方割据、人人为政”型的营销模式，向“总部统一规划、产品线优化、VIP经销商战略合作、大客户全年维护计划”型的整体营销模式转化。这种营销思路正符合“新医改”形势下药企战略调整，以适应新的竞争环境的要求。
从这个案例我们至少可以受到以下的几点启发。
第一、产品线重新分析和规划
该企业将公司的拳头产品“人血白蛋白”的市场渠道和销售政策进行了重新的评估和整合，对原有经销商的价值做了重新分析和判断，优化了经销商的结构和数量，由原来的给钱就发货的营销模式，转变为只选择当地1或2家有特殊价值的经销商，形成新的战略合作伙伴关系，比如企业对经销商采取专供、让利、增加新促销队伍等措施，来支持经销商对企业所有产品的分销，而作为战略合作的经销商则选择全线营销该企业的其他二线产品（比如非洛地平缓释片），并负责这些产品在当地的医院开发和货款回收工作，企业派出专业学术代表协作经销商上量和终端客户的维护。
这个做法也就是用拳头产品带动二线产品的营销，发挥企业和经销商各自的优势，共同形成合力，与其他企业形成强势竞争，同时克服了企业产品线营销不平衡的缺点。从前的营销模式对经销商来说是好产品供不应求，而二线产品无人问津，对企业营销人员来说，哪个好卖、哪个赚钱就优先卖哪个，造成产品发展的严重偏腿。
第二、战略调整需要“上下同欲者胜”的配合
一个企业的良性发展，需要有全体员工的共同目标和长期愿景，更需要在公司作出战略调整的时候，或伤害到自己、小群体或下游客户利益的时候，要主动配合和作出个人或局部的牺牲。一些企业在作出营销战略的调整的时候，一些中层干部、地方办事处、下游客户“集体抗旨”的事情也时有发生。战略或政策的调整可能损失的是个人、小群体或下游客户的短期利益，但公司可能回报给个人、小群体或下游客户更长期的大利益，所以，在这一点上，公司高层在有政策调整或战略转向的时候，可以采取民主参与，共同研讨，但在决策的时候，应该以公司长远利益为要，“群体是不做决策的”，也许这句话有点绝对，但也不无道理，因此，有些大的决策由少数管理者或某个高层拍板定案，这种“集中”也是必要的。
据了解，山西康宝生物制品有限公司在政策刚刚推行的时候，也受到一定的阻力，后来由董事长亲自挂帅来协调各方利益，终于达成共识，因为不论是个人还是经销商都看到了公司发展对自己的长期利益，因此很好地解决了这一问题。
第三、未来的营销是整体的营销
医药行业里这个思想尤其体现在OTC领域，原来的靠代表掌握一些微观技巧；靠一个底价承包政策；靠人海战术的OTC营销时代已经命终寿寑。所以，在新的医药形势下，医药营销更要有公司的整体参与意识；与下游客户的战略合作意识；大客户全年整体维护方案意识；品牌战略意识等等。山西康宝生物制品有限公司在这方面做的就很出色，现在是各地大的的经销商主动请缨，寻求合作，甚至有的经销商主动要求公司把办事处直接搬到商业公司里来，并且免费使用，这些经销商对在本地医院市场二线产品的开发也作出了郑重承诺，该公司之所以取得这样的成果，主要原因是能够合理整合公司现有资源，整体规划产品线，才可以形成与VIP经销商战略双赢的局面，这就是整体营销的结果，该公司多年以来终端销售人员几乎一直徘徊在200人左右，但由于这次与经销商形成了战略合作，为配合经销商医院市场开发后的上量和终端维护工作，人员增加已成必然，据了解，该公司正紧罗密布地开展人才战略工作，大批量地引进优秀的营销人才，计划年底发展到1000人的医院终端维护队伍，这在原来的营销模式上是很难做到的。
