吉宁博士观点
e-learning，当前比较先进的学习方式，也是实现企业培训效果的一种比较好的方法。而由于当前企业发展的各方面体系还不够完善，各方面的发展也需要有一个好的方向。那么e-learning的正确发展要怎样走呢？下面介绍一下。
前日，在南京大学商学院给edp中心的女企业家班授课。可能是受到授课之中对企业经营战略系统思维分析方法的影响，课后许多学员围过来探讨现实企业中的经营管理问题，由于赶晚班的飞机回京，很多问题来不及深入交流，更难以短时间内了解企业的状况，只能提出问题，或提出可能的思考路径。
在回京的飞机上，梳理了一下学员提及的几个问题，选择一项，写在这里，算是共同思考。
今天，想谈一谈我对企业e-learning系统在实际应用及服务方面的思考。
随着网络应用的日益普及，目前许多企业已经在内部网络系统中导入了学习模块，也有许多软件供应商把e-learning作为主要产品向企业提供服务。那么，我们就先来看一看目前的e-learning系统在做些什么。
视频内容是e-learning系统提供的主要学习项目，为了便于学习与使用，可能配套有电子课件、同步字幕等，为了让学习者学习得更有效，有些供应商将学习与测评相结合，让学习者之既能测评自身的不足，又能检验应该学习的内容，以及学习后的成果。
这种服务的进步是应该肯定的，但更值得注意的是，无论是内容的集成，还是手段的丰富，目前的这些方法都没有真正发挥e-learning应该进入的服务状态，或者说，没有走在正确的道路上。
1、我先来说一说e-learning的内容。
视频课件是e-learning系统最常用的内容形式，经过改进的flash视频动画，并没改变视频的本质，只不过在传统讲师面授的基础上更好地构建一种学习情境，或模拟某种经营管理中的状态，以让学习者身临其境。这的确是向前走了一步，只可惜没走到位。
众多e-learning供应商都将海量的视频课程作为一个卖点。但课程究竟起到什么作用呢？它基本上在讲知识、方法或技能。最缺少的是应用，以及应用之中的体验与反思。
e-learning供应商为了竞争之需要，东拼西凑地搞来大师视频，要么宣称有多少多少兆的存贮容量，要么宣称有多少多少门牛x课程。其实，有用的课程并不多。
在于当初为了增加视频课程的容易，往往四处找讲师录像，高水平的讲师可能并不理你，于是，找来连自己都不知道如何解决问题的讲师。讲师为了出名，以为有了培训视频就算是成功的讲师了，可以在更广阔的空间构建自身的品牌；供应商也不花钱得到了用以赚钱的产品，增加了知识库的容量。
我并不反对内容的增加，但海量的内容可能更容易使企业无法选择，就如同目前的互联网一样，网上有大量好东西，可能由于内容太多，多得你根本无法找到自己想要的东西，至少非常难找。
我经常讲，一个土豆是土豆，一百个土豆仍是土豆，你只能讲你有一麻袋土豆，再多的土豆也无法自然变成土豆泥或薯条。量的简单积累并没有实现质的转变。
当你面对海量的视频时，即便你认真地听完了、看完了，可能对行为的改变意义并不大。
以知识、方法为核心的内容，通过目前授课的这种方式传播，并没有解决学习应该解决的本质问题，即如何提高学习者的实践能力及思考能力。再好的情境设计也难以把现实中的一种思维方法清晰地表达出来。并不是不可能，而是目前的视频课程几乎没有做到。
余世维的视频曾红及一时，企业完全可以买回来，让全员观看，一年看个十遍八遍，几乎可背下来了，但你反思一下，你学习到了什么，又应用到几层。
电子平台的学习手段重点不是内容，而是学习的方法创新，下面再讲。
2、再来说一说e-learning的应用。
许多企业装上学习系统后，导入了大量课程，或由供应商根据所谓的客户分析，组合出许多门更适合企业的专题课程。然后让员工去学习，人力资源部门可以监控员工的学习情况，基本上以点击与在线时间，以及看过的课程为主要手段。缺少对学习过程的管理，只是对键盘操作的管理而已。也有些做得好的企业，管理严格，考核严格，但学习的效果仍不理想。考核如果以知识为中心，那又回到了解题的层面。
中国教育最大之问题就在解题，我们的小学生、中学生、大学生，统统在学习解决能力，而缺少对创造力或思考力的培养。
管理是个复杂的系统，它不会象数学题一样有标准的答案。如果视频课程中能引导出作业来，并交由学习者去练习，或是考核，这都达不到学习的目的。因为，学习是为了解决实践中的问题，其基础在于系统思考能力，即便是工具方法的掌握，也是以思考力为基础的。说到底，你得知道什么时候用什么工具，拿个汤勺搅和鸡蛋，估计不如筷子。
3、接着说一说e-learning的测评。
这的确是个好主意。把学习与测评连接起来，所谓没有测评就没有学习。想法很好，但用起来很难。
我们要回到原点，看一看测评究竟能解决什么问题。管理学上的测评也多以管理心理学为基础，这方面有大量的量表，有测量性格的，有测量倾向的，目的是与情境或工作相结合，基本上要回答什么样的特质可能更适合什么样的工作，或什么的情境应该采用什么样的方法。情境领导就是这种思想的典型应用。
但测评是有局限的。一是它并不能测量你解决问题的能力，尤其是实际表现出的能力，它只是测评基础性假设，二是它的测量是基于科学的，而科学的东西就成了一种解题，思考力、创造力通常难以测量。至多你没出个智商，这又与工作成效有多大作用呢，或者你知道了智力商数又能如何呢，你怎么提高员工的能力呢。
测评一般有前测评与后测评。前测评可在学习之前测量一下你目前的状态或水平，后测评再来检测学习后的效果，但这又回到上面的问题，掌握了解题能力对提高实践业绩有多大的作用呢。
测评看起来好，听起来爽，但用起来可能并不过瘾。
4、之后说一说e-learning系统的核心。
e-learning系统的核心不是内容，也不是手段，而是要符合基本的学习逻辑。
那么，基本的学习逻辑又是什么呢？
依我之见，对于企业的学习而言，借助e-learning平台的学习至少要有三个条件，或达到三个要求。
其一，是团队学习；其二，是过程管理；其三，是问题导向。
团队学习是指学习的方式，任何企业如何在应用e-learning系统学习时，如果仍是以个体的方式来学习的，都没有实现团队学习。团队学习不是把团队组织起来，一起看视频课程，或指定个范围统一交作业。团队学习的核心是学习中的互动。
如果一个企业在应用e-learning系统时，或一个e-learning供应商在提供解决方案时，没有考虑到团队学习的要求。在实际应用过程中，没有实现团队学习。那么，可以肯定地讲，这种学习系统是乏力的。
过程管理是指知识的传播与创新。我们可以把视频的课程看做是知识点，许多企业有知识管理系统，但多半用于存贮成果。知识管理的重心不是成果，而是过程。
比如包饺子，你拿出个漂亮的饺子让大家照着包，可能没什么用。关键是从刚开始不会包到后来怎么解决一个个问题。
再比如家装公司的设计知识库，多半存贮了大量优秀设计师的设计方案。但这些几乎没什么用，知识管理的重点是当初的初始设计方案是什么，客户又提出什么要求或看法，设计师是怎么思考的，经过了哪些改进，又与客户怎么沟通的，最终形成一个成果。
举企业的例子，比如销售人员谈一个客户，不是最终报给客户的方案，也不是请客吃饭。而是如何针对客户的情况，做了哪些分析，然后采取什么策略，最终走向成功。说白了，是怎么一步一步把客户搞定的。这就是动态的过程管理。
拿出结果来让人学习，效果可想而之。
最后就是问题导向。企业最需要将实际工作中的问题导入到学习系统中来，围绕实际的问题，再通过内容的学习，更重要的是团队的互动与过程跟进，来达到学习的目标。
举例说明。比如营销系统的经理，围绕企业面临的实践问题，提出几个学习的任务，员工通过自我学习，先来提交作业，如怎样处理客户的疑问、怎样处理渠道管理矛盾、怎样处理促销中的控制等等。再由员工间相互评价，不是打多少分，而仅仅做胜负处理。每一名员工都对其它学习者间的作业进行评价，给出每两个间相比，谁胜出，最后看一看哪个员工的作业胜出的次数多。
然后，再由营销经理，统一组织大家进行团队交流，完成知识的杂交与创新，完成能力的提升与工作改进。
5、最后说一说e-learning供应商的服务模式。
面对上述的团队学习要求、过程管理要求、问题导向要求，e-learning的供应商就知道应该怎样提供服务了。重要的一点是要提供基于客户问题的咨询能力。这对e-learning供应商是一种挑战。
目前做得好的e-learning供应商，总能根据客户的需要提供学习方案，设计得精美、印刷得漂亮，谈得头头是道。细品其内容，无碍乎将视频课程进行某种组合，提炼出应该学习的项目，应该学习的顺序，应该学习的要求，仅此而已。
e-learning供应商面临着由内容的集成者向客户的学习顾问转变，这其中的重要挑战在于供应商的服务能力，这需要一大批对企业问题有见解与思考能力的顾问。而这恰恰对现实的人力资源构成挑战。
我曾经与国内某著名的e-learning供应商的高层进行过交流，这一点得到了清晰的印证。e-learning供应商往往面临三个转变，一是客户对品牌认知的转变，二是服务模式的转变，三是业务管理的转变。期间最大的挑战就是人员的能力。
总之，目前的e-learning供应商想靠海量的视频课程内容，靠漂亮的口头解决方案，靠所谓的前后测评，都无法深入企业培训的核心层面，故也难以让企业觉得有实质性价值。尽管学习成本不高，一个学习卡也就百十块钱，得到了大量课程内容。同时，供应商为了解决版权问题，导引企业进行下载或直接拷贝给企业，然后通过以企业内部学习不以商业用途为名来回避版权纠纷，看起来挺美，但用起来仍没有深入到学习的核心层面，结果，只能还是老样子。唯一的好处，是人力资源部门完成了某项工作，而非达成了某个目标，企业觉得占了个大便宜，而非起到了重要作用，仅此而已。
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