吉宁博士观点
一、市场竞争策略的选择
（一）总成本领先战略
所谓总成本领先战略，是指企业尽可能降低自己的生产和经营成本，在同行业中取得最低生产成本和营销成本的做法。
实行总成本领先战略，企业必须通过建造最效率的规模式生产设备，改进生产制造工艺技术、设计合理的产品结构和提升劳动生产率等办法来实现。这种战略经验曲线概念，近年来已变得流行起来，也是现代市场营销策略活动中比较常见的竞争策略。
总成本领先战略，适用于那些在成长和已成熟的行业。在这些行业里，只要技术进步速度不够快，仍是比较有效的。诸如汽车工业、石油化工工业、钢铁冶炼、机床制造业等都采用了这种策略。有趣的是，在这些行业中总存在着规模大的领先企业，其实这正是该战略实施的结果：只有通过根据地扩大规模才能降低成本，结果必然出现大型企业。如汽车工业中的通用公司、福特公司、丰田公司、石油化工业中的杜邦公司、埃克森石油公司等。
总成本领先的实现，离不开较大市场份额的获取，因此降低成本和低价策略需要共同使用。较大市场份额的获得，使企业能继续降低成本，这样企业在低成本制造产品的经验上又处于领先地位，经验进一步优化了生产的全过程，以及运送和服务过程，从而使得成本进一步降低
一个企业实施总成本领先战略需要的基本条件是：足够的资本及良好的融资能力；产品制造工艺先进，易于用经济的方法制造，且能对工人进行严格监督和管理；有低成本的分销系统。
总成本领先战略能为用户提供更便宜更实用的产品。日本人因为使用了这种战略，使用生产35毫米相机、消费电子与娱乐设备、摩托车和汽车行业的公司和供应商在世界上处于领导地位。
（二）差异竞争战略
当一家公司的产品在广泛的市场中具有实际的或能被客户感觉到的独特性时，我们就称这家公司具有差异优势，这对于保持市场地位和获取超平均水平的回报率而言，是一种极为有效的战略，独特性使得公司能为产品制定较好的价格。
这种战略目前已成为市场营销活动中占主流竞争做法，因为它不但适应目标市场营销策略，更重要的是，它是最符合以顾客为导向的市场营销策略理念的做法。
这种战略具以下特点：
1、树立个性
利用差异化战略，使企业有了自己独特的地方，如有高知名度的品牌、产品有独特功能、有专有的销售与分销方式等，这些独到之处不为竞争对手所模仿，因而为特定的目标市场的进入设置了障碍。
2、把握价格
利用差异化战略可以减弱购买者和供应商的议价能力。比如顾客接受了这种“差异”并对这种“差异”形成了偏好，那么顾客就会形成品牌偏好，在这种情况下其议价能力自然会减弱，同样地，因为企业在行业内确立了营销优势并取得了领先地位，使得供应商难以在该市场中找到更佳的交易对象，自然地，其议价能力会减弱
3、赢得利润
差异化会带来超额利润。企业利用产品的独特性为其制定一个高价使企业获以超额利润的可能。日本索尼公司利用自己的品牌形象在公众心目中形成的技术领先者形象，在国际市场上，其产品都比竞争对手高5%——10%的价格销售。
成功利用产品差异的公司有IBM公司和耐克公司。IBM一直以强大的销售票员和服务系统，以及IBM的安全性来标榜自己与众不同；而耐克公司在运动产品这一行里，生产了许多独具特色的体育产品，在公众心目中一举成为了技术领先者。进行差异竞争战略需要的基本条件为：企业拥有较强的生产经营能力；具有明显优势的产品加工技术；有较强的创新观念；在技能和技术方面有良好声誉；拥有独特的资金优势；可以得到渠道的高度合作。进行差异竞争战略也具有很大风险，风险主要表现在：由于实行差异化，很可能导致成本升高，与那些低成本竞争对手竞争时，有失去顾客的可能；一旦顾客偏好改变，则差异化不再对顾客有吸引力；由于竞争对手的模仿，也很可能使企业产品差异化或市场营销差异化优势丢失；差异化战略使许多企业脱颖而出，成为市场领先者，因此也吸引了更多的实施该战略。
（三）目标集中战略
前面讨论的总成本领先战略和差异化战略关注的是广阔市场，而现在要讨论的目标集中战略却只是关注狭义市场或顾客群。这种战略对于细分目标市场营销策略的顾客提供更多的价值和更好的了解他们的需求这两方面而言，具有很强的优势。
该战略的主要特点是，其所关注的部分市场是特定的或专一的，简而言之，该战略针对的确定某一顾客群。实施该战略的企业，为该顾客群以最好的效果提供产品和服务。使用这一战略比较成功的是美国高保真音响设备制造商。在全球市场上，音响设备市场约值210亿美元，其中的高保真设备部分占有10亿美元的市场，而仅在日本，高音质唱片发烧友每年就要购买两亿美元的高级音响设备。美国制造商瞄准了影像市场中的日本顾客群，他们以其高品质的设备和较低的价格顺利打入了这个市场。现在日本市场的高保真音响大部分都是美国制造的
目标集中战略通俗的说就是“不在大海里与人抢大鱼，而是小河里抓大鱼”，该战略实施的结果是“企业不在较大的市场获得一个较小的市场份额，而是在一个较小的细分市场里获得一个较大的市场份额”。
实施目标集中战略也是存在风险的，主要风险包括：覆盖整个市场营销策略的竞争对手因为规模经济而导致成本降低时，会使目标集中战略经营者的成本优势丢失；一旦这些竞争对手在细分市场里增加产品组合或延长产品线，也会使目标集中战略经营者的特色不复存在。
由于最初只是关注某一狭小的细分市场，该市场对产品的要求比较苛刻，一旦这个细分市场需求减弱，企业想转移产品到别的细分市场上是很困难的。从长远来看这对企业的经营没有什么好处。
实施目标集中战略，可以把成本领先和差异化战略组合在一起使用，例如中国造船业，基于其自身船的低成本来进行市场定位，在细分目标市场营销里提供了比竞争者更低的价格，使其获得更多的造船合同。
二、市场营销策略组合的特点
任何公司在进行营销选择时都是一种整合营销。这种整合营销包括对营销因素组合、营销网络的组合。
营销组合是指公司为了初步市场营销策略战略整合公司控制的各种营销因素，优化合成了一个系统化的整流器策略，特别是要针对竞争对手的情况采取的最佳营销对策，命名公司获得最佳的经济效益和社会效益。营销网络是指市场营销渠道及到达市场营销受众（消费者）的营销组合。
市场营销策略组合是现代市场营销的一个重要概念。包括以下四个特点：
（一）可控性
市场营销策略组合中的因素是可控的。市场营销组合中的四个因素（4p）都是企业可以控制的。换言之，企业可根据市场的需要，决定自己的产品结构，制定产品价格，选择分销渠道和促销手段，使它们组成最佳组合。当然，必须承认，可控因素随时受到各种不可控的外部因素影响。所以在实际运用时，要善于适应不可控因素的变化，灵活地调整内部可控因素。
（二）可变性
市场营销组合是一个动态组合，是一个变量。市场营销组合中的每一个因素都是一个变数，不断变化，同时又相互影响，每个因素是另一个因素的潜在替代者。同时在四大变数中，又包含着若干个小的变量，每个变数的变动，都会引起整个营销组合的变化，形成一个新的组合。
（三）复杂性
营销组合是一个复合结构，4pc中的每一个因素，本身又包含若干二级因素，在这个基础上，组成各个框架的二级组合。例如，产品策略是一个组合因素，而这个因素又可以划分为品种、质量、功能、式样、品牌、商标、服务、和交货时、退货条件等若干个二级因素。各个二级因素又分为若干个三级组合因素，例如，促销策略的二级因素有广告，广告又可以划分为各种不同的广告形式。如电视广告、播广告、报纸广告、路牌广告等等。因此，营销组合是一个多层次的复合结构。企业在确立市场营销策略组合时首先应求得四个框架之间的最佳搭配，其次更要注意每个框内的合理搭配，使所有的因素达到最有效的组合。
（四）整体性
市场营销组合的整体作用。在企业营销活动中，营销组合的四大策略运用得当，所形成的整体营销合力大于四个策略单个运用的效力之和，这就是系统的整体作用。因此，企业营销效益的优劣，很大程度上取决市场营销组合策略整体优势。
四、制定适宜的市场营销策略对策
进入新世纪，世界范围内大公司之间的竞争愈演愈烈。公司之间市场营销战也风起云涌。对于不同的竞争者，其营销对策应有所差别。当一个产品的市场步入成熟后，在这个市场里竞争的同业企业之间，便都各自维持一个稳定的市场占有份额。我们可以根据各企业在目标市场中所处的地位，把它们分为市场领先者是市场上实力最强的领头企业，其市场占有份额在40%以上，市场挑战者的实力次之，其市场占有份额，在20%至40%之间，这种类型的企业总想夺取更多市场份额，具有进攻性；市场追随者的市场份额在10%至20%之间，它只想维持住已有的市场份额，它们往往是在一个特定的细分市场上提供特定用途的产品或从事专门的服务。
（一）市场领先者战略
市场领先者一般是该行业的领先者，占有最大的市场份额，如IBM公司是信息行业的领先者，柯达公司是彩卷业的领先者，而通用公司是汽车行业的领先者。对于市场领先者来说，重要的是巩固自己的领导地位，并保持现有市场份额。处于领先地位的公司，其地位时刻面临挑战。首先，若需求发生变化时，公司的投资回报率会下降，从而影响其再投资或维持现有市场份额地位所需的资金；其次，公司如果不能革新其产品技术，新产品或替代品生产者就有机占取更多市场份额，动摇领先者的领导地位；再次市场领先者一般都规模较庞大，形成老大不掉的局面，往往应变能力和管理效率低下，这使其在激烈的竞争中处于不利的地位。因此市场领先者要根据自身的特点，制定出正确的竞争战略，以维持自己的地位和市场份额。一般来说，市场领先者有三种战略可供选择。
1、扩大市场总规模的战略
扩大市场总规模的战略是市场领先者首先要考虑的，因为在同业市场上产品结构基本不变时，市场总规模式的扩大，对市场领先者最为有利。原因是显然的，市场领先者的巨大影响、品牌的高知名度、广泛的分销渠道，使得新增加市场有很大一部分比例仍属市场领先者持有。
扩大市场总规模，有如下两种方式：
（1）寻找新用户。此类产品总有潜在购买者，寻找新用户就是将这种潜在的购买力转化为现实的购买力。这种转化可通过三种策略进行：一是新市场策略，即开辟新的细分市场，例如，说服男子使用化妆品的；二是市场渗透策略，即说服现有市场中那些还未用过产品，或能够很少使用产品的顾客，来采用本公司的产品或增加使用量，例如，说服不使用化妆品的女性使用化妆品；三是地理扩张战略，即把产品销到新的销售地。
（2）发现新产品。企业可通过发现和推广新产品的新用途来扩大市场营销策略规模。杜邦公司发明尼龙后，不断发现这种产品的新用途，从最初制作降落伞绳到妇女的丝袜，再到用于制作汽车轮胎、地毯等，使其产品用途不断增加，其市场规模也就不断扩大。
2、保持市场份额战略
行业中的领先者总会遇到竞争的挑战、侵扰，这些竞争者力图侵蚀领先者既有的市场份额。为了保持自己的市场份额，市场领先者可采取适当的防御策略，这些防御策略包括：阵地防御、侧翼防御、先发制人防御、反击式防御、运动防御、收缩防御。
（1）阵地防御。所谓阵地防御就是在现有市场四周筑起一个牢固的防御工事，防止竞争者入侵。采取这种防御式的典型做法是向市场提供较多的产品和采用较大的分销覆盖面，并在同行业中尽可能采取低价策略。这种防御和静态型防御，如同法马其诺防线一样，最终会失败。如果一个企业把全部资源用在建立保卫现有产品的“工事”上，是相当危险的，也是不理智的。
（2）侧翼防御。侧翼防御是指市场领先者不仅应该保卫好自身的领域，而且应该在其侧翼事易受攻击处建立防御阵地，不给对手有机可乘。侧翼阵地的防御也应该认真对待，否则建立侧翼防御就毫无价值。通用汽车公司为了应付日本和欧洲汽车生产商的小汽车攻击战，它并没有对汽车产品这一公司给予足够重视，只是草率地设计了“维佳”这种小型汽车，但是美国消费者还是购买日本厂商的汽车，因为在他们看来，美国小型汽车设计太粗糙，质量不好。
（3）先发制人的防御。这是一种戟主型防御。即在竞争对手欲发动进攻的领域内，或是在其可能的进攻方向上，先发制人，在对手进行攻击前挫伤它，削弱竞争对手的进攻能力，使其无法再进攻或不敢轻举妄动。例如日本本田公司以生产高品质的摩托车闻名于世，在它进入轿车生产领域后，仍每年推出多款新型摩托车，每当有竞争对手生产同样品种的摩托车后，本田公司就率先采取降价策略。迫使对手退出竞争领域，此举使得本田公司在摩托车市场上的领先地位长久保持。
（4）反击式防御。所谓反击式防御是指在对手发动进攻时，不仅是采取单纯的防御办法，而且主动组织进攻，以挫败对手。进攻时，既可攻击对方翼也可迎头攻击，还可采用钳形包抄对手。一个有效的反攻是侵入攻击者的主要经营领域，迫使其回师自保，即采用“围魏救赵”之术。例如日本松下公司一旦发现竞争对手正欲采取新的促销措施或准备降价销售时，马上会增强自己的广力度或进行更大幅度的降低价格，这种反击式防御使松下公司得以在主要家电产品市场上占据领先地位。
（5）运动防御。所谓运动防御是指领先者把其经营范围扩展到新的领域中去，将这些领域作为将来进行防守或进攻的阵地。拓宽经营范围可以通过市场拓宽和经营多元化来实现。
（6）收缩防御。市场领先者因为自己的业务范围广泛，而使自己的力量太分散时，面对市场竞争者的进攻，应该收缩战线，将力量集中到企业应该保持的业务范围或领域内。收缩防御并不放弃企业现有细分市场，而是放弃较弱的领域，把力量重新分配到较强的领域。例如可口可乐司在二十世纪八十年代放弃了曾经进入的电影娱乐和房地产业，以集中力量来应付二十世纪八十年代饮料业激烈竞争，这使得进入二十世纪九十年代以来的可口可乐公司一直经营良好，在饮料行业中其市场份额一直领先位置。
