吉宁博士观点
企业培训是目前被普遍承认的一种提升员工能力与素质的方法。一个企业，不仅要提升员工的总体素质，作为企业，对于核心人才的需求也是必然的。而目前来看，外派培训是核心人才培养的一种主要方法。而这种模式的培训管理问题困扰着很多人，所以下面我们介绍一下企业外派培训管理问题。
一、正确选择受训人
参加外训首先要选对人。选择人员可以从多个维度进行考察，这些维度主要包括：受训者对企业的忠诚度、个人的意愿以及是否具备将培训转化为实际工作的能力等。
如果对企业的忠诚度不够，往往就是所谓的“培训是为他人做嫁衣”的情况；个人如果没有接受培训的欲望，外培就成了变相的旅游、休闲，参加培训也仅仅是走个过场，那么，培训对这样的受训人也不会产生任何的价值；同时，接受培训不是目的，真正的目的是通过外部培训拓展视野和思路，获取新知识、新技能，因此要求受训人还要能够将培训内容转化为工作绩效，这就要求受训人有一定的组织能力、沟通协调能力以及演讲能力。
二、外训要有明确的目的，且需与职位、薪酬相挂钩
培训不是福利，更不是公费旅游，也不要把派人参加外部培训当做是对员工的奖励，看成是留人的法宝，尤其是外训，既然付出了人力和财力，就一定要有目的，有效果，要么是需要受训者接受培训后完成某项或某类工作，要么是需要受训者胜任重要的岗位。因此在外训前，要事先设计好受训者学成归来后的新岗位，以及与新岗位相匹配的待遇等，这样既满足了受训人的期望，又达到了企业的目的，不会在外派培训后出现人岗脱节的现象。
三、外训不需要全员参与，但也不宜“单兵作战”
外部培训一般费用不菲，从成本角度出发，没必要派相关人员全体参加。但是要求参加外训的人能够在接受培训后，对企业内相关人员进行再培训，使将外部培训的内容能够成为可持续的内部培训内容，使外部培训的成本经济化及效果最大化。同时还要避免培训沟通中的信息不失真，所谓“差之毫厘，谬以千里”，一旦信息失真，将会对企业造成不可估量的负面作用。
因此，如果有条件，至少应该派两名与培训内容相关的人员参加，一个是决策型，主要作用是引起足够的重视和了解培训内容的整体思路，便于培训后工作的有效开展；一个是执行者，能够通过培训掌握实际操作的思路和技能。
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