吉宁博士观点
目前中国管理咨询业发展迅速，也需要越来越多的管理咨询顾问，根据笔者多年的管理咨询顾问工作经历，以及调查研究，从现今企业在管理咨询实践中遇到的问题入手，指出传统的咨询方式之所以不能够给企业带来明显的效果并难以执行，是因为其咨询工具与方法存在一定的弊端，进而提出了解决这一问题的关键是运用“教练式管理咨询”这一新的方法，熟悉变革管理的流程和预见方案实施过程中的障碍并及时加以解决。
首先，让我们看看优秀的管理咨询顾问需要具备哪些素质：
1、优秀的学习创新能力
目前，管理咨询业还不十分成熟，国内的咨询公司，包括规模较大的北大纵横、新华信，以及和君创业也没有专职研究某个管理方向或某个行业的管理咨询顾问，还没有能力和实力实现管理咨询的专业化，这就要求每一个管理咨询顾问既能做任何行业的战略项目，也能做人力资源、组织结构、流程、文化、改制等项目，实际上就是万金油，这就要求管理咨询顾问的学习创新能力很强，能够在很短的时间内了解熟悉行业的情况，还要了解不同管理项目的知识，因此，要求管理咨询顾问有较高的学习创新能力，要求管理咨询顾问精通管理理论，这样才能理论联系实际，提供给客户符合客户实际，可操作较强的个性化解决方案。
2、严密的逻辑思维能力
对于客户来讲，花费几十万甚至上百万元来做一个项目，要求管理咨询顾问提供的方案能够解决企业的实际问题，客户会千方百计地挑你方案中的毛病，一方面让方案尽可能完美，另一方面让方案切实可行，因此，在提交方案时一定要有很强的逻辑说服客户，否则，客户就会对你的方案失去信任。用严密的逻辑思维论述你的论据，来说明一开始你的结论，只有这要，才能说服客户，使得管理咨询方案顺利得到实施。
3、勤奋的工作态度
由于现在国内咨询市场竞争也越来越激烈，客户企业对管理咨询项目的要求质量也越来越高，因此管理咨询项目难度也逐渐加大，需要项目管理咨询顾问的工作时间也就相应地增加，一般项目一天都会平均工作10小时以上，周六、周日一般也不休息，既是休息也是半天，有时甚至晚上会工作到凌晨。因此劳动强度很大，作为管理咨询顾问一定能够吃苦，耐得住寂寞，才能完成工作任务。并且，现在绝大多数管理咨询公司都是采用驻场式的咨询模式，即工作、吃、住都是在客户企业里，一般二周至一个月才能回家调休一次，这样做的目的可以使管理咨询顾问有更多的时间了解客户企业的管理问题，集中精力解决客户企业的管理问题。
4、出色的专家形象和表现技巧
管理咨询顾问到客户那里去办公，是以专家身份去工作的，不管你原来的工作是什么，不管你以前做没做过项目，都必须要以一个专家的形象出现在客户面前，有时咨询公司为了增加客户的信任，还会虚构出管理咨询顾问做过哪些项目。因此，第一，客户提出的问题，如果不好回答，一定不能说自己不知道，而是要回答，这个问题我们也考虑过，但现在还没有考虑成熟，等考虑成熟了再给客户一个满意的答案，或者先讲一些其他企业的案例，没有把握不要下结论，避免被客户逼到死角，没有缓和的余地。第二，在访谈阶段少说多听，因为刚到客户那里，每个人的背景和关系都不清楚，少说话，多了解客户的情况，否则说话不注意，得罪了客户，会增加将来工作的难度。第三，穿着打扮要职业化，要穿职业装，男士要西装领带，女士也要职业装，管理咨询顾问有时开玩笑说，西装革履的人不是卖保险的，就是做咨询的。
5、较好的管理背景
管理咨询顾问如果原来在单位中，从事管理工作，就会积累一定的管理经验，这对管理咨询工作是很有帮助的。而客户企业对管理咨询顾问的工作背景也是非常关注，也非常希望管理咨询顾问在以前的工作中具备较好的管理经验，这样才能更好地解决客户管理中存在的问题。因此，管理咨询顾问在为客户进行咨询时，要充分显示自己这方面的优点。
拥有了过硬的素质，接下来谈谈优秀管理咨询顾问的“教练式”管理咨询方法
1、管理咨询实践中遇到的问题
现今的中国社会，企业所面临的外部环境的变化速度日益加快，企业之间竞争日益加剧。求变、竞合、整合资源、借脑、持续发展……，中国企业深刻地感悟到上述经营管理思想的实际意义。导入管理咨询，推动企业内部变革、管理提升与持续快速发展，这一长期被国际公司经常借助的手段，已为越来越多的中国企业所接受并应用，但在承担高额的管理咨询费用和漫长的实施周期后，似乎许多的企业都遇到了一个同样的问题——咨询方案迟迟推行不下去，结果企业花费了大量的时间和精力，却做了一堆的无用功，员工害怕，管理人员反感，企业对咨询的价值及其实施方法提出了质疑。
2、教练式管理咨询方法
笔者在企业管理咨询顾问实践的过程中，逐步形成了一种教练式管理咨询顾问的方法，取得了良好效果。教练可以被描述为一种方法和技术，教练的定义可以简单概括成，“教授别人做某事的过程”。或者更完整点：“使学习和发展得以发生并且进而提升的过程”。要做一个成功的教练需要对过程充分认知和理解，就像技能和技术的种类繁复一样。教练的焦点在工作结果上，且最为重要的焦点是绩效和技能发展。管理领域最近也逐步开始重视这种技巧，有人把Coaching(企业教练技术)翻译成“教练”、“企业教练”、“态度教练”，有时也称为“教练技术”或者“企业教练技术”。
企业教练技术源于体育教练技术、技巧、方式、原则和文化在企业管理中的运用，它起源于欧美，是欧美流行多年的管理技术，企业教练技术凝聚了欧美企业家进入知识型社会近十几年的管理智慧，是一套能够激发企业、员工最好表现，增加效益、达成目标的有效管理技术。
企业教练技术理论认为，如果执行的主体—人没有一个好的态度，无论多么完美的管理制度也是难以落实的。“企业教练将运动场上最精彩的部分移植到企业管理上，运用一系列的技巧和工具，通过让企业中的员工建立正面的态度去最大限度地提升企业生产力，最终取得成果。
管理咨询顾问行业的专家和学者近来则将企业教练技术推广到了咨询行业，提出了“教练式咨询”这一概念，但众说纷纭。笔者在多年的管理咨询顾问实践的基础上，力争在借鉴西方标准化的咨询方法和咨询工具的同时，能够同时关注企业管理咨询的长期效果，因此对“教练式咨询”逐步形成了一些自己的观点和看法，笔者认为“教练式咨询方法”是咨询专家以管理教练的方式带领企业管理人员对企业存在的问题进行诊断，并共同分析问题原因，研究解决思路，设计解决方案，辅导贯彻实施的咨询方式。教练式咨询的宗旨是建立一种机制，制定一套方案，培养一批人才，带出一支队伍。教练式咨询以“问题导向、关注企业、关注执行、关注长期、关注绩效”为主要特点。
3、教练式管理咨询实施中应注意的问题
解决企业人力资源管理当中存在的问题，其实就是以人力资源管理理论为指导，对人力资源管理体系进行完善或重新设计，从管理的本质上讲，实际上是一个典型的公司变革，许多企业在实施变革的过程中，由于没有充分预见到这种深刻变革所带来的障碍和阻力，导致管理咨询顾问的挫败，从而使企业质疑咨询的价值。在一次企业管理咨询中，企业老总说了这样一句话：“实施改革，要先打雷、后下毛毛雨、最后再下雷阵雨”，在一定程度上形象地说明了改革的艰难，麦肯锡兵败实达也证明了这个道理。所以如何选择恰当的人力资源管理咨询方法和工具，辅导企业实施人力资源管理变革过程是一个需要慎重对待，策略前进的技术。根据笔者以往多数项目成功实施的经验，结合本次项目实施过程中的心得体会：笔者认为有下面几个问题需要解决好：⑴正确认识认识咨询的主体和客体的关系；⑵咨询理念与咨询方法要与时俱进；⑶在咨询过程中恰当地选择咨询方法和咨询工具；⑷熟悉变革管理的流程和预见方案实施过程中的障碍并及时解决。
1）正确认识咨询的主体和客体的关系
首先，咨询由供应、需求、管理三方组成。供需双方的交换关系是行业基本的关系。交换关系发生的前提是：交易费用与预期价值对双方都有利。当供需两旺、交换关系正常时，管理方的作用小，可以任行业自由竞争。反之，当供需不旺、或交换关系不正常时，则需要管理方的干预，通过政策或者启动需求、或者保障供给、或者规范双方的行为。
其次，要准确把握管理咨询顾问的角色定位。管理咨询顾问行业虽然受人尊敬，但终归属于服务行业，应以服务的心态对待客户，我经常要求自己及身边的管理咨询顾问无论客户如何尊重你，称你为老师、博士、教授，但我们一定要清楚我们是来为客户服务的，不能产生高高在上的心理。客户对待管理咨询顾问有时就像病人对待医生一样，往往怀着一颗虔诚的心，我们不能辜负客户对我们的信任，应该诚心诚意的帮助客户解决管理中出现的问题，这就是服务的心态。
再次，要准确把握管理咨询顾问的职责定位。管理咨询顾问要与客户一起找出企业管理存在的问题，经常向客户领导汇报项目进展，以获取及时指导和支持，帮助客户建立起解决问题的流程，并保证严格的标准，对项目小组进行培训、转移技能，并提供一切必需的分析支持，提供外部观点和普遍适用的经验，使之与客户的需要相适应，保证以事实为基础，以成果为驱动力的工作方法，要做项目的推动者，必要时由推动者转换成经理人。
2）真正领会教练式咨询的内涵
首先，教练式咨询是中心专家以管理教练的方式带领企业管理人员对企业存在的问题进行诊断，并共同分析问题原因，研究解决思路，设计解决方案，辅导贯彻实施的咨询方式。。
其次，教练式咨询的宗旨是：建立一种机制，制定一套方案，培养一批人才，带出一支队伍。
就是在做项目咨询过程中不是以提交一整套文件方案作为项目的结束，而是以提交方案为项目的开始，带着被咨询单位的项目组成员一步一步的实施、推进，直到取得效果，并使企业项目组成员和相关管理人员完全掌握。但这对管理咨询顾问的实际操作能力要求很高，如果只是玩理论、玩理念，在这个过程中就不能产生很好的效果，所以我们要求管理咨询顾问应有良好的企业管理实践经验，同时要具备很好的理论功底。咨询中不过于强调时间限制，不是一次将全部方案和盘托出，让客户验收。而是推出一个模块运行一个模块，在运行中再推出下一个模块，使客户能逐步消化吸收。在每个模块咨询开始都是以培训为先导，先通过理念、方法培训使公司管理人员对该模块有一个基本的认识，这样在以后沟通时就有了一个基础，用同一种语言说话，减少沟通误区。在方案出台后以及在推行过程中针对出现的各种问题还要进行多次不同规模不同层次的培训，使客户能够逐步理解、消化吸收并最终转化成行动，整个咨询过程培训将贯穿始终。通过这种方式一方面能改进并晚上原先制定的方案，同时能提升管理人员对方案背后的指导事项和管理理念的理解认识，最终提升管理人员的管理水平和执行力。
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