吉宁博士观点
曾仕强曾将经理人的修炼比成三个阶段：练剑、佩剑、挂剑，听来痛快，先我又收集整理如下，与君共享：
在武侠小说里，练剑的第一层境界是“心中有剑，手中有剑，目中有剑”，此时的剑手追求的是剑本身，剑是有形的，剑是剑手致胜的筹码；练剑的第二层境界是“心中有剑，手中无剑，目中有剑”，此时的剑手追求的是剑法，剑法比剑重要，剑法才是剑手致胜的利器；练剑的第三层境界是“手中无剑，目中无剑，心中有剑”，此时，剑就是剑手，剑手就是剑，克敌致胜既不是剑，也不是剑法，而是剑势，谋势而后动，一发千钧，置敌于绝境。
管理修炼与剑的境界是相通的，“剑在手”指的是一套行之有效的管理制度；“剑在目”指的是一种有效的监督机制；“剑在心”是指经理人的领导力和影响力。剑手练剑的三种境界也正是团队走向成熟的三个必经阶段。
最一阶段：握剑（事必躬亲VS“这样行吗？”）
这是团队的初创期（变革期或重建期）的必经阶段，团队的者是以培育团队战斗力为目标，采取握剑行为，要事必躬亲，下级则是以“这样行吗？”来请示，这是中国企业最典型的“家长制”管理模式。在这一阶段团队的经理人要做到“心中有剑，手中有剑，目中有剑”，事必躬亲，管得宽，抓得细。
“心中有剑”即团队的经理人要有明确的管理目标和实施细则，能够对团队成员进行较为有效的目标引导，能够对团队成员进行有效的培训，以“教练”的角色出现在团队中。
“手中有剑”，对于团队而言，没有“规矩”则容易形成一盘散沙，无法形成团队作战的合力。团队经理人手中的“剑”指的是量化的、可操作的团队管理制度和行为准则，制度化的管理修炼模式和行为准则是确保团队成员在成长过程中少走弯路，快速成长的重要工具，使团队行为在成长期就趋于“理性”，从而有效规避团队的成长风险，降低团队的成长成本。
“目中有剑”指的是团队的监督机制，团队的执行力在某种程度上取决于团队经理人的督促力，尤其是对处于成长过程中的团队来说，必要的监督机制是促使团队走向成熟的加速器，对团队成员的任务、职责做有效的督促，确保团队行为不偏离预设的“轨道”。
这一阶段经理人工作的重点是把任务细化成量化指标，以制度规范团队行为，最普遍采用是目标管理***ART模型：
S—具体性（Specific）即团队的奋斗目标是清晰的、具体的，并且团队的各种任务是可以做阶段性描述的。
M—可衡量性（Measurable）即团队的目标可以分解成各种量化指标，可以量化成各种细节描述指导团队行为。
A—可实现性（Attainable）即团队的目标不是脱离团队现实的“远、大、空”的理想状态，是团队经过努力奋斗能够达到的一种状态和可能。
R—现实性（Realistic）即团队的目标是基于团队所处的内外客观环境而制定的，具有现实的指导作用，脱离现实环境制定的目标必然造成团队的“背心离德”。
T—限时性（Timebound）即世异时移，团队的目标是受时间限制的，企业发展的每一个阶段都会赋予团队不同的任务，团队目标管理具有极其显着的阶段性。
总之，成长期的团队是一个富有潜力和朝气的学习型组织，采用“握剑管理模式”是为了让团队成员在严格的团队环境快速成长的同时确保团队阶段性目标的实现，这是在实践中打造卓越团队的必由之路。
第二阶段：练剑（学习VS实干）
刚开始做管理的人，大多缺乏经验，凡事都要自己摸索，属于“练剑”时期。
练剑的人即使有名师指导，但每一个动作还是需要自己去比划、体会；如果未遇名师，仅凭先人传下来的剑谱，那练起来就更难了。看看自己的手法似像非像，实在令人难以把握。
这个阶段的管理人员，可以说是“剑不离手”，日夜苦练，盼望着有朝一日能成为闻名天下的高手。其实，每一个人都无法逃避“练剑”的阶段。自己当管理人员，至少可以自由的操练，任意挑选时间与场地，随意变化招式，享受着自己练剑的乐趣。练剑人的手中始终都会有一把剑，惟恐一旦离开它，就会遭受敌人的攻击和伤害，自己的生命安全就失去了保障。刚开始当管理人员，大多会印一些精美的名片，逢人就双手捧上，声称“在下初次练剑，请多指教”。偶尔显露一下经理人的威风，却惊觉管理原来有如此大的威力，有如打一场毫无准备的仗，却打得对方狼狈而逃。从此，自鸣得意，热衷权威，沉醉在盲目的自大中。常见的情况，往往是可怕情况的逐渐明朗化。一两次的胜利，冲昏了练剑者的头脑，误认为自己果真剑术高明，甚至可以任意找人挑战，因而到处惹起事端。所以，初次练剑就能赢过对方，并不是什么好事，最好能够时刻警惕自己，持续用心苦练，以策安全。
管理人员对下级，固然可以随时进行挑衅，而大有把握能整得人家体无完肤。对外，无论是客户或供应厂商，也都可以摆威风，耍性子，就算他们厌恶，也无可奈何，毕竟他们有求于你。
练剑的乐趣如果发挥到极致，便会见人就拔剑，逢人就要一试高低。刚开始，大家或许会对他忍让或逃避，可到了忍无可忍，逃无可逃的时候，不是出手，就是被合力围剿。结果，往往是练剑者死于剑下，能不诫惧谨慎？如管理人员的乐趣若建立在别人的痛苦之上，必定好景不长，处处树敌，最终不能持续长久。
可刚走上管理岗位的人，总担心别人不知道自己的厉害。新官上任三把火，随便抓住机会，便要猛秀一番。即使没有机会，也要制造一些风浪，和练剑的人，实在没有什么差别。这些人总把精力都放在过分显露自己本领、玩弄手中权力之上，以致是非不断、祸起萧墙。使得下级提心吊胆，难以安心工作。这样的管理人员，不就是那些见人拔剑，逢人就要分高低的练剑者吗？当管理人员，如此辛苦摆弄，到处耀武扬威，有何意义？
第三阶段：佩剑（乐趣VS暗示）
练剑的人若能谦虚有礼，请教而不挑起争斗，切磋而非存心置人于死地。到了剑术精湛，名孚众望的时候，自然可以把剑佩在腰际，不必时刻拿在手中。
几年管理人员当下来，既不需要三十六计，走为上策；又没有得罪人，弄得自己寸步难行。
相反，内部人员逐渐肯定自己的领导能力，外界人士也日增好评，用不着急急忙忙地递名片，却沉着稳重地像个十足的高层管理人员。此时，便意味着练剑完成，进入了佩剑阶段。
佩剑的人，是不敢把剑放在家中的。并不是因为怕遭小偷，而是怕别人看见他身上没剑，认为他没有丝毫的自卫能力而欺辱他。这个阶段的管理人员，同样不可以不带名片，否则人家仍然无法认识你。不过，在名片尚未掏出之前，大家已能感觉“这人不简单”，因而不敢轻视他。“不简单”并非“厉害”也非“精明”。任何人让别人看出厉害，事实上不够厉害；所有精明的人，都会令人退避三舍，或者敬而远之，最后还是自己吃亏。
把剑佩在腰际的人其实是备而不用，深晓“以剑止剑”的道理，明白剑不是用来惹是生非，而应用来除暴安良。管理人员有权而不滥用，才是真正的“有权无害”者。否则，权力使人堕落、腐化、迷失方向，终究还是会败亡在权力之下。
中国人自古注重“恩威并重”，有威而后施恩，会让人觉得恩重如山。所以过分权威不好，没有任何权威同样不好。任何的民主，都是建立在文明的基础上，就像人与人之间的沟通都必须建立在理解的基础上一样。管理人员有了相当的威势，佩剑者须佩宝剑；管理人员有威而不轻显，佩剑者的宝剑，也只有到紧要关头才方见其锋利，剑出则敌亡，剑入则敌畏。这才是当年孔明挥泪斩马谡的写照。（注：马谡的死，孔明有用错人的责任）站在不拔剑的立场上拔剑，才不致于乱伤人，才能发挥合理的权威。
不简单的管理人员已经是初具魅力，内涵丰富，自然散发着独特的光辉。人们从管理人员佩剑的方式与神情，不难看出他的功力，这就是管理人员备而不用的威势。
最四阶段：挂剑（自我成长VS给别人机会）
佩剑者逐渐觉得自己声名远扬，威震武林，这时就不会再佩剑，而是把剑悬挂在家中，堂堂皇皇地进入挂剑阶段。手中无剑，腰际亦无剑，却能心中有剑，出手自如，出神入化。
众人皆知你是高层管理人员，无需到处自己介绍，众人皆晓你是武林高手，何必时刻舞刀弄剑？万一失手伤了自己，岂非自取其辱？！把剑挂在家中，其实是莫大的乐趣。表示止纣为武，安人才是要务。任何懂得剑术的人，如果有意无意惹起争端，都将为害江湖，涂炭生灵，为智者所不取。
高层管理人员深知安人之道，有威似无威，无威却自然有威，不必处处提醒别人自己练过剑，也不用常常把剑拿下来炫耀。
然而挂剑绝非封剑。当众不练暗中练，白天不练夜晚练，否则日久生疏，用时生锈，到时想一剑惊人，也恐怕力不从心。同样，高层管理人员也要抽出时间来学习，使自己跟随着时代的进步，企业的发展不断前进，以免落伍。做到终生学习，任何人都不例外。但若能再进一步，随时保持自己坚强的势力，却不随便表现出来，则甚佳。
练剑，佩剑，挂剑同样是人生的三个阶段。高层管理人员了鉴定自己的功力，明确自己所处的阶段，享受该阶段的管理乐趣之外，还可以评估自己的朋友与竞争对手，很容就就可以看出对方是在练剑还是在佩剑或者已经到了挂剑的境界。
乐极生悲，物极必反，这是自然规律。
无论是练剑，佩剑，挂剑都要审时度势，保持合理的心态，使用合适的方式。月满则亏，过分崭露剑术，势必招惹祸端。中国人喜欢以“精于剑者死于剑”来警戒自己，即防患于未然。
精于剑者死于剑，精于泳者死于水，那么，精于管理的人，会不会同样具有死于管理的危险呢？这是高层管理人员必须用心体会和认知的事情。或者是见仁见智吧！
经过第一阶段的历练后，团队成员能够按部就班，在这一阶段经理人的任务是权力下放，团队成员以“这样好吗？”来寻求自主创新，为经理人分忧，突破团队的“惰性”，通过创新力提升团队的竞争力。在这一阶段团队的经理人要做到“心中有剑，目中有剑，手中无剑”，权力下放，抓重点，抓监督。
“心中有剑”即经理人对团队的各项工作有深刻和全面的了解，在此基础上形成一套能够激发团队成员采取积极行动、行之有效的绩效考核制度。
“目中有剑”即经理人在团队绩效考核制度的基础上，能够“公平、公正、合理”地对团队成员进行有效的监督考核，将传统的在“老板的监督下被动地做事”模式变成了在“绩效考核制度的自我督促下主动做事”模式。
“手中无剑”即经理人在对团队成员的能力素质和岗位胜任情况进行充分的评估后，进行充分授权，授权是为了减少团队管理的幅度，提升团队的运作效率，同时也是为团队成员提供一个良好的职业和岗位锻炼的机会。
这一阶段经理人工作的重点是绩效考核和岗位胜任能力评估，把“合适的人，放在正确的岗位”。
将岗位和能力要求通过具体的指标描述出来有助于团队成员的职业发展，同时也有利于经理人量身定制岗位的培训计划。
总之，团队的“挂剑”管理阶段侧重的是人力资源管理，通过绩效考核等工具，因事设岗，充分授权，提升团队的工作效率，改变“等事上门”的工作局面，最终实现“人找事做”的工作局面，团队成员不但要把事做对，而且还要把事做好。
第五阶段：悬剑（各尽其责VS“你看着办！”）
团队管理第五阶段的“悬剑管理模式”是团队管理追求的最高境界，是团队管理追求的最佳运作状态，在这一阶段团队成员有一种神圣的使命感，自发自动地去完成工作，他们追求的是一种工作的乐趣和成就感，经理人对团队成员最多的叮嘱是“你看着办”，此时的团队经理人是“剑在心中，手中无剑，目中无剑”。
“剑在心中”，在团队管理的“悬剑阶段”，“剑”在每个团队成员的心中，而不只是在经理人的心中。这里的“剑”指的是一种超越制度和组织构架之外的一种职业化的精神，也就是我们常说的团队愿景，是团队心智模式的集中表现，既体现了团队和个人的存在价值，又体现了个人与团队的一种和谐，是团队成员共同奋斗的灯塔，在成员的心目中团队赋予个人的是一种价值和成就感。
“目中无剑”，这一阶段团队最大的特点是无边界管理和跨部门协作。团队愿景凝聚团队成员为一个共同项目而奋斗，团队的每一个成员都有一种神圣的使命感，自动自发去做事，让自己跑起来，“悬剑阶段”的柔性化管理模式打破部门边界，团队的战斗力和效率提升到了极致。
“手中无剑”，这一阶段的团队管理不是运用组织权力，而是运用经理人和成员的影响力进行沟通协调，组织赋予经理人的“硬”权力将被最大限度的弱化，而专业赋予成员的“软”权力得到最大化的提升，“软”权力超越“硬”权力，经理人只是团队成员之间协调沟通的桥梁。
这一阶段的经理人主要责任是根据团队长期积累和历练所形成的心智模式进行愿景的设计和管理，提升团队的职业化能力和职业精神的层次。
团队愿景是愿景设计的第一层次，它是团队成员在工作中形成的共识和共同的价值观，是团队凝聚力的内核。团队愿景侧重于团队作为一个组织存在和发展的远大理想；项目愿景是实现团队远大理想的具体项目，它具有阶段性的，是基于团队愿景的社会实践；团队的成员在具体清晰的项目愿景中实现了个人价值和成就感。
“悬剑阶段”是团队管理的高级阶段，经理人的主要职责是为团队成员创造一个“平等、尊重、价值、成就”的管理平台，经理人不再负责具体的事务，而转型为“管人”阶段。团队由“个人英雄主义”演化成“集体英雄主义”，在团队内“人人是英雄”，但不是“个人的英雄”而是一个“和谐的英雄组织”。
“握剑”、“挂剑”、“悬剑”是打造卓越团队的必由之路，团队管理的武侠境界体现的是对一种职业化团队和职业化精神的追求。认清这一点，将有助于我们的经理人准确地把握整个团队所处的发展阶段，并正确地因势利导，对症下药。
总结：握剑是紧握权利和机会的象征、练剑是竞争环境所逼而学习的精神象征、佩剑是给人感觉有权威感一种炫耀与期望获得认同、挂剑是给别人机会让自己找准成长学习达到卓越的契机、悬剑是让整个团队一起从优秀到卓越的打造，更是一种境界与超脱！
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