吉宁博士观点
今天，应该可以说，每个企业都有战略，每个CEO都在致力于其战略的贯彻执行，但每个CEO均有如何提升企业执行力的困惑。所以，我们应该首先探讨这种困惑产生的根源。企业的战略是根据企业所面临的市场和企业本身的增值链结构来制定的，而企业的组织结构是根据企业的功能来架设的。这中间大多数企业忽视了联结企业增值链结构和组织结构之间的桥梁，即企业的业务流程管理。其结果是：尽管企业的计划指标和绩效考核指标设计得很科学和很全面，但是，一到“真枪实战”，部门之间的“扯皮”便层出不穷。
我们将在这一所谓的“战略落地”过程中发生的这两类现象称之为战略落地过程中的价值失真和信息失真。因此，要提升企业的执行力，必须设法减少这种战略落地过程中的价值失真和信息失真。
企业和乐团的异同
提升企业业务流程管理水平的另一个重要任务是在企业内部明确描述业务流程管理的规范和语言，从而避免战略落地过程中的信息失真。讨论一下当今企业和乐团的异同对我们加深理解这一点很有帮助。
我们知道，乐团的一场演出的基调是由为该场演出的曲目谱曲的作曲家奠定的。从这一意义上来说，该作曲家制定了该场演出的“战略”。乐团由各个声部组成，好比一个企业中的各个部门。乐手有各种乐器，好比企业中的技术装备。乐队指挥的任务就是保证作曲家的“艺术”能通过乐团全体演员的“有序”演奏传达给观众，感染观众。可以说，乐队指挥就是乐团的CEO。
乐队的一场成功演出就是一次“业务流程”的成功运作，就是一次乐团执行力的成功体现，而成功的关键一点就是指挥和乐手之间的交流。作曲家、指挥和乐手之间的沟通是建立在作曲家的曲谱，即“乐团的业务流程”之上的。而这曲谱在全世界统一用五线谱纪录，所以，不管乐手来自何方，说何种语言，都不会产生交流上的困难。这就是一个乐团的指挥比一个企业的CEO幸运的地方！
我们企业的业务流程目前还是主要靠用日常语言来描述纪录的。日常语言的二义性造成了我们在沟通上的困难，导致了企业执行力的下降。因此，国际上业务流程管理方面的专家普遍同意要用一种专业语言来描述企业的业务流程管理。这种语言主要由标准图视符号加上规范的描述指标组成。虽然国际上还没有规定统一的行业标准，但是，IDSScheer公司的ARIS已基本上成为准标准，因为目前世界上的主要ERP厂商均采用了这一语言。
价值保真和业务流程管理
透过上述的分析，我们能慢慢地看到一些“庐山的真面目”：提升企业执行力的关键之一是提升企业的业务流程管理水平。拉里？博西迪和拉姆？查兰在《执行》一书中提出了人员流程、战略流程和运营流程三位一体的观点。我认为，他这儿的运营流程就是我们今天讨论的业务流程管理。
企业的业务流程是相对于企业的工艺流程而言的。我们可以初略地说，工艺流程的加工对象是物料，业务流程的加工对象是信息。这两种加工活动实际上构成了企业的主要日常工作。一般来说，企业工艺流程受到企业业务流程的指导和监控，所以，在有关这方面的讨论中，业务流程往往和企业的经营管理关系密切，而工艺流程则往往和企业的技术管理关系密切。我们今天讨论企业的执行力，主要和企业的业务流程相关。
业务流程是指企业日常工作中加工业务信息的规范。企业的业务流程管理就是明确规定企业信息加工的对象、加工的顺序和技术装备、操作人员的技能要求和操作规程、加工结果的质量标准以及流程绩效的考核标准和方法。目前企业管理业务流程的主要方式是颁布企业的内部管理制度。这种传统的内部制度管理只是不自觉地、分散地管理着企业的业务流程，因此并没有能自觉地起到业务流程管理应起的作用。
国外的先进企业目前纷纷在推进全面的业务流程管理，以此提升企业在市场上的竞争力。通常的步骤是推行业务流程的标准化和规范化以避免因为流程的复杂化而引起的操作失误，推行企业内部的最佳实践以优化流程从而提升企业的效益，加强企业的IT系统建设以提升企业的效率，调整组织架构以适应业务流程的端到端的协同，重构绩效考核指标保证企业流程、组织和战略的目标一致。
在企业中的增值过程是穿越于各部门之间，依托业务流程管理的运作架构的。所以，保证了企业的业务流程畅通就是避免了战略落地过程中的价值失真，从而增强了企业的执行力。
战略决定流程和流程决定组织，这是当前国际上讨论企业执行力和业务流程管理的主旋律，而规范业务流程的描述和沟通则是迈向成功的第一步！
