吉宁博士观点
服装企业正在向多品种、小批量和柔性加工的生产模式发展，激烈的市场竞争环境要求服装企业必须能够对市场做作出快速、准确的反映。面对众多问题和变化，服装加工企业也都在做着相应的调整以适应世界市场的变化，不断采取各种先进的手段和思想来维系企业的长久发展。站在生产管理的视角，“生产管理目标的实现”已成为阻碍大多数纺织服装企业发展的瓶颈。“实现稳定的质量、降低成本、保证交货期”的生产管理目标，成了近几年纺织服装行业“出镜率”极高的名词。
一、生产管理目标分析
三大生产管理目标是质量、成本与交货期，结合A公司实际情况，就三个方面所存在的问题做出具体分析。
生产管理目标1、质量：质量作为一种竞争武器，有生产者和用户两种角度的定义。
对生产者来说，质量意味着“同技术要求的一致性”；对用户来说可以定义为“价值”，也就是消费者所购买的产品或得到的服务是否达到了当初购买这种产品或者服务的最初目的。
在质检人员的构成上也存在一定问题，整个质检部由一名部长（由贸易部部长兼任）三名质检员组成。他们负责一个定单的所有生产流程的质检工作，从编织→漂染→裁剪→印花→缝纫→整装→入库，整个战线拉的太长。虽然在缝纫车间末端、熨烫车间都有质检这道工序，但是质检员更多的时候是充当着记录员的角色，他们主要负责记录各班组的问题和工作业绩，以利于到月末各个车间的评比。
生产管理目标2、成本：长期以来低成本生产以成为A公司的竞争优势，但在成本管理上存在着诸多问题。
企业提出“合理配料，节约生产”的口号，但口号最终还只是口号。在实际的生产流程中依然存在着严重的浪费，特别是技术性浪费。主要表现在断料(即裁剪车间的裁片)这一环节上。“样品室”一直以来都是生产部)甚至是贸易部计算成本）的权威技术部门，其在公司技术上的权威性无可撼动。但在一次与青岛长白纺织公司合作中，才发现该企业在裁剪断料上要比长白纺织多浪费5%，也就是说艺唐每加工1000吨就要多废料50吨，成本浪费问题赫然于目。此外，在流程不合理、操作不规范所造成的原料浪费，也是增加成本的重要原因。
生产管理目标3、交货期：“交期问题”是A公司现在及今后相当一段时间内迫切需要解决的问题。
比如在与B公司(大客户)的合作中，B公司所需产品款式繁多，而且每款需求量又很少，甚至会出现5件、10件的小数目，这是一种要求“柔性生产”的订单，本身挑战性比较大。除此之外，对方在制定价格交期时也比较强势，甚至要求每25天交一次货，而按A公司正常的生产能力至少需要在一个半月才能完成，显然是超出了该公司的生产能力。在这种情况下势必会造成生产紧张，延误交期等问题。此外还可能会影响其它订单的正常生产，这样会造成其他客户对企业的不满，甚至会影响企业的信誉和长远的发展。
二、生产管理目标实现的条件分析
生产管理目标1、全面质量管理建设。
针对A公司的质检部门比较薄弱的问题，应全面推行全面质量管理。下一道工序成为上一工序的“质检员”，全员参与质量管理，不仅提升了质检部的工作效率，而且更能够提升质量；把定单分为上中下三个大的流程，分别由这三人负责，这样不仅提升他们的专业性，还能够及时查找前到工序的不足；另外，企业应加强对员工的质量教育，制定相应的奖惩措施。
生产管理目标2、企业业务流程重建。
流畅合理的运作流程对于生产型企业是至关重要的，它是实现生产管理目标的重要条件也是基本手段。在流程管理的实践中，相当多的企业重视业务流程的规划，而轻视对业务流程的管理，导致企业的内部管理中出现有流程，无执行或流程与流程之间的割裂等严重问题。
生产管理目标3、管理信息化建设。
纺织服装行业作为传统产业，在信息化建设方面比较滞后。A公司的信息化建设处于初级阶段，但是信息化的高效作用已是相当的明显。它建有『FMS』生产管理系统，能够准确提供全面的实时生产进程和产量数据，管理人员可以随时追踪到每个项目的实时进程，防范问题发生。还建有企业内部的局域网系统，能够实现各部门的信息共享。这些信息化建设措施极大的提升了员工的工作效率和工作质量，也为生产管理目标的实现准备了条件。
企业生产管理目标实现的各种条件是相辅相成的，统一于企业运作的发展之中。除上述生产管理目标实现条件之外，加强对员工的技能培训、降低或杜绝浪费、推行5S现场管理模式、调整和完善各种规章制度、加强各部门的协调等等，都能够从一定程度上提升质量、降低成本和保证交货期。
三、生产管理目标的输入、输出平衡的思路
生产中，只要切实做到投入与产出平衡，上述问题就能得到有效抑制。
实际中平衡是暂时的、不平衡是永远的。所以现实需要容忍缺陷和问题；避免逐个任务的去平衡，而关注不平衡的后果→在制品（在制品耗用时间）；逐步改进，理论生产管理目标是永远的努力方向。
若要平衡，先要知道投入与产出的情况，即测量。用流量图可以直观清晰看到实现生产管理目标的过程情况。绿线是投入，红线是产出。折线的垂向线段对应了这天的投入或产出的负荷（小时）。
从实际结果解读出的信息有两个用途，一是指导制定生产管理目标；一是指导生产改进。他们是相辅相成的，并且离不开“生产管理目标-供应链”，即组织、计划控制、产品及工艺、设备及布置等。
打造“平衡、容忍缺陷的计划运作环境”，以适应经常性的不平衡。容忍缺陷靠的是在计划中建立负荷帐户，本期没完的任务留在帐户里，待下一阶段继续。而这部分任务不需要再参加下一阶段的计划。实际操作时，班组按照规定的顺序领取已经到达的工单加工。这为插单、换序、停机等意外情况留出了回旋余地。对多工序加工，在每个负荷帐户中设定能力上限，计划负荷超过上限，添加结束。任务是按照历史的平均水平以一定的比例折算进负荷帐户。这就初步解决了生产管理目标的周期的波动，在一定时间中达到总体平衡。
测量分析要分析工厂在各种各样情况下的表现，比如不同设备、不同季节、不同产品的轮番生产等；平均生产周期及其变化，使负荷折算有据可依；交货延期、在制品等情况，等。因为生产运作中有着内在的严谨，这些数据有章可循，是为分析的基础。我这里有一个用excel编的简单演示程序，有兴趣的朋友可以通过email来索取。以前，工厂对这类平均、比例的情况很少关注。这些统计规律常常令经理人吃惊。
搭起运作方式的目的，是要逐步压缩生产周期，毕竟工艺时间只占生产周期的一成左右，有巨大的潜力可挖。进一步就要做改善的工作。把潜在的规律挖掘出来，给出改进指示。
压缩生产周期还有一个方法，就是逐步使最早交货时间和最晚交货时间靠近（也就是抑制交货误期，过多的在制品）。这实际上采用了丰田生产方式，全面质量管理的路线。
总结
当今贸易全球化发展，全世界服装企业生产和供应都处在同一产业链中竞争。竞争的加剧和科技水平的提升以及信息时代的到来，促使服装行业这个古老的传统行业正在面临着前所未有的挑战和变革的契机。针对自身企业的特点，制定出完善的生产管理目标，并加以实现，是企业发展的重点工作。
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