吉宁博士观点
当前，随着中国经济和金融改革的不断深入，金融机构不良资产的管理和处置任务依然十分艰巨。激励约束机制在资产管理公司战略转型中处于什么地位？改革和完善激励约束机制的必要性在哪里？如何完善激励约束机制？
一、完善资产管理公司激励约束机制应当达到什么样的目标？坚持什么样的原则？
完善资产管理公司激励约束机制应当实现这样的总体目标，即在继续保持政策连续性和经营管理平稳的前提下，按照现代金融企业制度的要求，加快改革步伐，提升处置绩效。结合公司的长远发展战略及市场业务发展的需要，优化人力资源配置，完善薪酬管理体系与有效的激励约束机制，促进绩效进步，使资产管理公司队伍精干，资本充足，内控严密，运营安全，效益良好，以经营不良资产为基本业务，兼具投资银行功能的专业性金融机构。
与此同时，完善资产管理公司激励约束机制，应当坚持这样的基本原则：一是重视精神鼓励，倡导奉献和奋斗精神，稳定员工队伍。二是树立先进的理念，使激励约束机制制度化、系统化，体现公平与公正，实现激励有力、约束有效。三是要遵循“着眼未来，统一规划，紧贴市场，急需先改，分步实施”的原则，对资产管理公司的市场定位、职位设置、流程整合、风险控制等方面整体研究，通盘考虑，统筹安排，积极稳妥地推进。
二、国有商业银行股份制改造的重要目的是转变经营机制，转变经营机制包括完善激励约束机制，这也是资产管理公司战略转型的重要内容。完善资产管理公司激励约束机制的必要性和紧迫性到底在哪里？
其必要性和紧迫性集中表现在三个方面：
第一，完善激励约束机制是资产管理公司应对同业竞争的迫切需要。
我国加入世贸组织后，外资金融机构已纷纷进入国内金融市场，并大量涉足不良资产收购和投资银行业务。随着2006年政策性债权资产处置基本结束，资产管理公司将真正走进市场，以经营效益为中心开展商业化运作，优胜劣汰，适者生存，竞争将十分激烈。资产管理公司面临的竞争不单单表现为业务的竞争，更突出表现为人才的竞争。外资投资银行为抢占中国市场，必将凭借其完善的激励约束机制，利用其高额薪酬和专业培训等优势，与资产管理公司展开核心人才的竞争。如果资产管理公司不能未雨绸缪，及时加快改革步伐，将面临严重的人才流失局面，更谈不上吸引人才了。实践证明，事业留人、培训留人、感情留人都是必要的，但健全和完善的激励约束机制才是解决人才问题的根本。
第二，完善激励约束机制也是资产管理公司商业化转型的突破口。
激励约束机制的建立关系到员工的切身利益，也是稳定队伍、调动广大员工积极性和创造性的一项改革。就东方公司来说，虽然人员编制控制很紧，冗员不多，费用都严格控制在主管部门核定的基数之内，但考核目标的单一性和分配上的小差距，难以使优秀人才脱颖而出。资产管理公司以激励约束机制的建立作为改革的突破口，就等于抓住了改革的“牛鼻子”，能起到重点突破、整体联动的作用。
第三，完善激励约束机制也是资产管理公司商业化转型的突破口。
激励约束机制的建立关系到员工的切身利益，也是稳定队伍、调动广大员工积极性和创造性的一项改革。就东方公司来说，虽然人员编制控制很紧，冗员不多，费用都严格控制在主管部门核定的基数之内，但考核目标的单一性和分配上的小差距，难以使优秀人才脱颖而出。资产管理公司以激励约束机制的建立作为改革的突破口，就等于抓住了改革的“牛鼻子”，能起到重点突破、整体联动的作用。
三、向商业化和市场化方向战略转型，已成为各家资产管理公司的共识，但建立和健全一个什么样的激励约束机制还没有统一的答案。激励约束机制在资产管理公司战略转型中到底处于什么样的地位？
建立和完善符合现代金融企业的激励约束机制，是资产管理公司实施商业化和市场化战略转型的根本保障。资产管理公司既要按照财政部核定的“两率”目标，确保在2006年底前完成政策性收购债权资产的处置收现任务，又要继续加强对新业务的开拓与探索，完善经营机制，为下一步商业化转型发展奠定坚实的基础。因此，完善激励约束机制，才能充分调动广大员工的积极性、主动性和创造性，吸引优秀的专业人才，保证战略转型成功实现预期目标。
四、资产管理公司健全的激励约束机制，除了具有现代金融企业激励约束机制的一些共同特征外，又会带有一些资产管理行业及企业自身的特点。您认为资产管理公司完善的激励约束机制是什么样的？
资产管理公司应当借鉴现代金融企业的一般经验，并结合资产管理行业及企业自身的特点，完善和形成科学、先进的激励约束机制，这包括如下主要方面及其内容：
首先是创造条件，走股份制发展道路。
资产管理公司在完成政策性债权处置后应锁定最终损失，适时进行股份制改造，通过引进国内外的战略投资者，促进公司法人治理结构的建立，形成“自负盈亏、自担风险、自我发展”的经营机制，成为产权清晰、权责明确、管理科学的现代金融企业，并创造条件实现上市。
其次是进一步发挥资产管理公司的业务优势，拓展其业务范围。
国家应发挥资产管理公司的优势，在防范风险的前提下，允许参与证券行业的重组，把四大资产管理公司办成以处置不良资产为主业的投资银行，赋予其更大的市场空间，让其逐步适应激烈的市场竞争，真正实现商业化转型。
三是进一步落实财政部关于资产管理公司资产处置回收目标考核责任制，加快资产处置收现，提升经营管理水平。
建议围绕“两率”，完善以业绩为中心、人员费用与处置目标考核责任制真正挂钩的量化考核奖励机制。
四是进一步健全和完善对资产管理公司的考核指标体系。
应根据资产管理公司的发展和市场经济的规律，在没有进行股份制改造的阶段，逐步完善对资产管理公司的考核体系，将政策性资产处置和商业化业务分账管理，区别考核，摆脱官商模式，向市场化方向发展。资产管理公司要逐步建立起以价值创造为导向的绩效考评体系，强化绩效管理，将公司的经营指标层层分解，形成自上而下、科学有效的绩效目标链。
五是通过建立清晰的职位体系，全面激励各类人才。
为适应公司商业化转型的要求，有必要建立面向市场的责权利相统一、管理扁平化的职位体系。要按照“岗位明确、流程清晰、减少层次、分类管理”的原则要求，对组织机构的职能进行梳理，对工作进行分类，制定工作绩效评价标准，并建立配套的薪酬分配体系，达到减少冗员、降低成本、提升效率的目的。
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