绩效管理体系有效性的评价模型目前,很多企业都认识到了绩效管理的重要性,并建立了绩效管理体系。在市场经济发展的初期,大部分企业的成长,是源自于国内消费市场的快速增长。随着竞争的加剧,企业的成长将主要依靠高效的绩效管理体系和制度所培育的独特竞争力。绩效管理的有效性体现企业战略执行的能力,其重要性引起越来越多经理人的关注。在我们与企业的交流中,建立有效的绩效管理体系总是最能打动企业家的一个方面。
绩效管理体系有效性的评价
一)角色分工
通常,那些没有做好绩效管理的企业都没有把员工在绩效管理中的角色分工做好,因此导致了执行变形,流于形式。所以,我们把角色分工作为第二个评价的纬度。
做任何一项工作,首先都要一个科学合理的分工,然后根据分工制定细化的工作细则,只有这样,工作才可能被理解得好,做得好。那么,在绩效管理中,什么样的分工才是有效的呢?通常,我们可以把一个企业绩效管理中经理人和员工的角色分成四个层次,分别是企业老总、人力资源管理者经理、直线经理和员工。
1、企业老总:角色分工是绩效管理的支持者和推动者。细化的工作细则有:⑴在绩效管理实施动员会上发表讲话,给绩效管理的实施制造声势;⑵主持制定符合企业实际的绩效管理方案;⑶主持企业经理人绩效管理培训会;⑷主持企业经理人对企业的绩效管理方案的研讨会,澄清认识,消除误解;⑸主持绩效管理协调会,使绩效管理不断向深入开展;⑹对副总一级经理人进行绩效沟通和考核;⑺主持修订新的绩效管理制度,使绩效管理体系不断得到改进。
2、人力资源管理者经理:角色分工是绩效管理的组织者和咨询专家。细化的工作细则有:⑴研究绩效管理理论,并向企业管理层进行推销,在企业内部进行宣传,使绩效管理体系的理论、方法和技巧被广大员工认识、理解和接受;⑵组织经理人参加有关绩效管理的培训和研讨,使经理人的绩效管理技能得到提升;⑶组织制定符合企业现状的绩效管理制度和工具表格;⑷组织直线经理为员工制定绩效目标;⑸督促直线经理与员工进行绩效沟通;⑹督促直线经理建立员工业绩档案;⑺组织直线经理进行绩效考核和反馈;⑻组织直线经理帮助员工制定绩效改进计划;⑼组织直线经理进行绩效管理满意度调查;⑽对绩效管理体系进行诊断并向企业老总汇报;⑾对绩效管理体系制度进行修订。
3、直线经理:角色分工是绩效管理体系执行者和反馈者,执行企业的绩效管理制度,并将执行过程中遇到的问题反馈给人力资源部。细化的工作细则有:⑴认真阅读理解企业的绩效管理制度;⑵为员工修订职位说明书,使之符合当前实际;⑶与员工进行绩效沟通,制定员工的关键绩效考核指标;⑷与员工保持持续不断的绩效沟通,对员工进行绩效辅导;⑸记录员工的绩效,并建立员工业绩档案;⑹考核员工的业绩表现;⑺将绩效考核结果反馈给员工;⑻对员工进行绩效满意度调查;⑼帮助员工制定绩效改进计划;⑽将执行过程中遇到的问题反馈给人力资源部门。
三)绩效沟通
实际上,绩效管理的过程就是一个经理和员工就绩效问题进行充分沟通并达成一致理解的过程。在这个过程中,经理要与员工一起确立目标,一起清除障碍,一起完成并超越目标,而要做到这一切,绩效沟通必须做好。
所以,我们来对一个企业的绩效管理体系进行评价的时候,不能仅仅看它的硬件是否具备,更要看软件,比如绩效沟通的环境是否良好,绩效沟通的渠道是否顺畅,绩效沟通的习惯是否已经建立,等等。
四)绩效反馈
这里的绩效反馈主要是绩效评价结束后对评价结果的反馈,通常很多企业这项工作开展得不好,要么不反馈,要么只是简单地签字交差,没有中间的过程。这既是对企业绩效管理的制度的忽视,也是对员工的不负责。一个阶段的绩效评价结束后,直线经理一定要将评价结果通过面谈的方式告诉员工,与员工就评价结果达成一致理解,并真诚地指出员工存在的不足,提出建设性的改进意见,如果企业没有做这项工作,我们就不能认为这个企业的绩效管理体系是有效的!
绩效管理与激励体系
绩效管理体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用。但是绩效不应仅与工资和奖金挂钩,这样会使员工认为实行绩效管理就是涨工资或减工资。应使激励的手段多样化,如员工个人能力的发展,承担更多的工作责任,获得职位的提升,以及获得公开的精神奖励等。随着资本市场的成熟和规范,还可以尝试股票期权等激励方式。
奖励优秀的员工总比处理绩效表现不好的员工要容易得多。为保持并发展企业的竞争力,有效的管理绩效低下的员工可能更为重要。如GE实行严格的ABC管理法,规定必须有10%的员工为C类,这些人会被降职或淘汰。在海尔,通过考评将员工划分为优秀、合格及试用三类,并将三类员工的比例保持在4:5:1,试用的员工必须设法提升绩效,否则必将会淘汰。还有一些企业采用末位淘汰制。这些作法均是市场竞争的残酷性在企业内部的反映,经理人必须正视绩效不良员工的管理问题,使绩效管理制度真正地运作起来。
绩效管理与管理信息系统
绩效管理体系对企业的管理信息系统有较强的依赖性。例如按照平衡计分法的绩效管理模型建立的指标绩效管理体系,需要处理大量的财务、运作流程及市场的数据并使信息在企业内部快速的流动,才能使绩效考核指标及时地反映企业的经营状况,提升经营绩效反馈和调整的效率,缩短企业响应市场变化的时间。但是这并不意味着不具备良好的信息系统的企业就不能建立绩效管理体系。企业仍然可以借鉴平衡计分法的管理思想,根据企业的发展战略,确定关键的业务环节进行绩效控制,与此同时建立相应的信息系统,使绩效管理与信息系统相辅相成,相互促进,逐步地得到发展和完善。
绩效管理与人力资源管理
在探索建立绩效管理制度的过程中,由于绩效管理与战略性的人力资源管理的选、育、用、留等环节,尤其是“用”的环节,有密切的关系,很多企业直觉地将绩效管理体系作为人力资源管理的一个部分,交由人力资源管理部门负责。这种作法在实践中会造成很多问题,使绩效管理体系流于形式,还可能会在部门之间、员工之间产生很多矛盾。产生问题的根源,是企业的经理人将绩效管理等同于绩效评价。绩效评价仅是对员工工作结果的考核,是绩效管理的一个部分而不是全部。绩效管理是企业将战略转化为行动的过程,是战略管理的一个重要构成要素,其深层的目标,是基于企业的发展战略,通过员工与其主管持续、动态的沟通,明确员工的工作任务及绩效目标,并确定对员工工作结果的衡量办法,在过程中影响员工的行为,从而实现公司的目标,并使员工得到发展。
从严格意义上讲,企业的人力资源管理部门,和其他职能部门一样,是为业务部门提升运营效率而提供支持和服务的,是企业人力资源管理政策的经理人。显然,绩效管理的功能超出了人力资源管理部门的职能范围,其真正的责任人,应当是企业的CEO及各级管理人员。人力资源管理部门在绩效管理过程中的角色,是在具体的操作中,承担横向的组织和协调工作。
制度化与经理人的责任
经理人往往对绩效管理制度有一种不很现实的期望,希望通过指标绩效管理体系的设计,将所有的工作过程和任务进行量化,以此减少管理人员在考核过程中的主观因素,达到绩效考核的公正和公平。绩效管理的指标体系很难实现全部的定量化。例如对于销售人员,尽管可以直接用销售额去衡量其业绩,但是考虑到企业的长期战略目标,对销售人员开发新客户的能力,与客户沟通的效果,服务客户的态度及水平的定性评价也很重要。对于一些依靠知识、经验及技能从事创造性工作的员工,如研发人员,定性的评价可能比定量的考核更重要。因此,一个良好的绩效管理制度的设计,一定要将定量的考核与定性的评价有机的结合。任何一个好的管理制度,都不能替代优秀的经理人的作用。经理人应当承担起、而不应是逃避绩效管理体系的责任,对员工的绩效作出客观公正的、定性与定量相结合的评价。
绩效管理体系的考核办法
绩效管理体系中考核方法的选择,是一个关键而又敏感的问题。在一些成熟的企业里,由于已经形成了良好的绩效考评的文化,诸如纵向考评、横向考评、360度考评、自我考评等方式和方法,可从容地进行。但是在一个刚开始导入绩效管理体系的企业,机械的套用上述办法,很容易使考核过程成为考核者与被考核者的博弈游戏,或者成为填表游戏,并不能真正发挥提升绩效的作用,还可能使员工与主管之间产生矛盾,影响员工的工作热情。因此绩效考核办法的设计,应根据企业的文化、经理人的素质等因素慎重考虑。我们的建议是考核办法的选择应当保证员工的充分参与,并纳入到绩效沟通的过程中。这样做的好处是,员工在沟通中就已经感受到绩效管理体系不是与自己作对,而是齐心协力提升工作业绩,从而减少了员工的戒备心理。同时,员工在沟通中已经明确其绩效目标,并认可了考核办法,因此考核只是对工作的一个总结,考核结果也不会出乎意料,使得考核过程在融洽、和谐的气氛中进行。