吉宁博士观点
企业领导梯队的建设是实现生存、可持续发展，乃至永续经营的关键。几乎所有企业都拥有领导力素质模型，成功的企业能将领导力素质与企业战略和业务发展紧密结合，增强企业的战略执行力，确保企业持续增长对人力的需求，如：GE在100多年的发展中，该公司的9位CEO都是自己内部培养出来的。在麦当劳的企业里，有超过75%的餐厅经理、50%以上的中高阶主管、以及1/3以上的加盟经营者，是由计时员工开始的。吉姆柯林斯领导团队历时5年深入研究了《财富》500强30年间（1965~1995）上榜的1435家企业，从中遴选出28家企业进行对比研究，其中11家企业跨越了从优秀到卓越的天堑。这11家卓越公司中有10家的CEO是从内部提拔的。
据权威统计表明：中国企业平均寿命为6~7年；中国民营企业平均寿命为2.9年；民营企业生存超过5年的不到9%；民营企业生存超过8年的不到3%。而美国的民营企业平均寿命却为40年。为何中国的企业会如此的“短命”，其中的原因应该会有很多很多，如：市场的残酷竞争、资金、执行力、管理等因素，但是还有一个重要的原因莫过于企业领导梯队的建设(人才培养)。
真正的领导梯队建设，是一项系统的、科学的工程，它应有企业的最高经理人的参与(而不仅是支持)、有专业的人士参与，通过对公司各级领导的岗位分析、能力分析识别各级别能力的需求，进而形成一种企业领导梯队培养的文化。很多的企业并没能脚踏实地地做好基础的工作，期望着从外部“空降”一两位高薪、有经验的人力资源高手来解决整个领导梯队的建设，但是领导层级给予的支持不够，各级、各部门也不买人力资源管理者的帐，最后搞得有能力的“空降”人员因“水土不服”而“牺牲”。真正的领导梯队建设包含以下三个层次：
1.企业领导梯队建设的体系模式，包括企业的人才理念、战略、结构、政策、制度和流程；
2.企业领导梯队建设的系统方法，即领导人才培养的操作手册；
3.企业领导梯队建设的实战工具，通过“从干中学”提升领导力的主要方式是“教练辅导”和“行动学习”。
在领导梯队的不同阶段都要求领导者获得一种新的管理和领导方法，同时抛弃原有的方法。
1.领导技能——胜任新职务所需要的新能力；
2.时间管理——新的时间分配结构，决定如何工作；
3.工作理念——信念和价值观非常重要，让工作聚集。
但是，非常非常多的企业其领导岗位上的经理们都在错误的领导层级上工作，导致身为领导者的他们绩效不高，同时他们所管理的员工也会受到负面影响，这一点是非常非常值得我们去反思的，这不止是我们现在企业为何不能持续发展的原因，更是现在很多企业为何留不住人才的原因。现在有不少的企业在晋升方面不是看其能力及潜力能否满足岗位的要求，而且看候选人跟他关系是否要好，或是候选人上位后对他是否造成威胁……。
领导梯队的建设有利于对企业人才的培训；有利于将领导力素质与企业战略和业务发展紧密结合，增强企业的战略执行；有利于企业人员的稳定……，从而真正提升企业长久的竞争力，促使企业走向持续的成功。
