吉宁博士观点
重组企业的领导大多为事务所重围，削弱了企业文化融合和新形态生成的环境和条件。
一、企业重组与企业文化融合问题的提出
众所周知，企业的并购重组是为了追求资源的优化配置、规模的扩大、核心竞争力的增强，其中既包含资本和资产的“硬实力”，也包含企业文化这个“软实力”。可以说，企业文化融合是重组企业发展的重要因素和强大动力。
企业重组不仅是一种经济现象和经济行为，也是一种文化现象和文化行为。能否有效做好企业文化融合，往往成为企业重组成败的关键因素，必须充分引起重视。
二、企业重组中的文化融合分析
1．企业领导者对企业文化整合缺乏意识或认识模糊。目前国内对于企业文化融合概念的理解，主要来自于美日企业范例的解析，往往注重于结果和可观测的表征，也缺乏运用企业文化导向企业行为的经验。导致出现四个缺陷：一是对企业文化的核心价值观，即企业和员工的根本利益缺乏充分认识，总认为企业文化是“虚”的，重组并购中只要硬件完成合并，企业文化自然就会融合到一起。二是对企业文化诠释过分政治化、抽象化，造成“高、大、空”现象，可望而不可及。三是把“企业文化”简化为一种“口号”或片面地等同于文化娱乐活动，对企业文化整合的层次性认识不足，从而导致整合错位，难以奏效。四是对企业文化融合的难度、复杂程度和个性化、持续化、系统化等还没有足够的思想准备，直接影响了企业文化整合的实施。
2．企业文化融合与重组并购没有同步开展，往往要到并购协议签订之后才开始考虑，致使措施滞后行动脱节。实际上，文化整合与并购重组并不是两个分立的过程，从一开始就需要拟定与并购目标相一致的文化整合计划，保证重组顺利开展。
3．对于企业文化融合的态度和方法失当。一般来说，企业文化融合 应在确认原有企业文化差异的基础上实现文化认同和文化归属，但在实际操作中，大多数企业有意无意地将并购企业的文化强制性地灌输到被并购企业，不仅损害了文化整合应有的“杂交”优势，更可能种下对抗与冲突的种子。现实中，恰恰是并购方企业的“战胜者”姿态而引致被并购企业员工的强烈逆反心理。
三、企业文化融合的一个原则和三种方式。
一个原则：
文化整合一定要站在时代的高度，以企业发展为目的，依据“以人为本”的价值理念和市场经济原则，通过总结筛选、梳理、提炼、创新、合成新的统一的文化主张和文化体系。
三种方式：
1．自上而下与自下而上相结合。实践证明，通过吸纳与渗透，以提升文化的容忍度，是解决企业文化差异性、减少抵抗、缩短整合期、快速形成协同竞争力的好办法。要抓住企业经营理念和核心价值观这个核心的统一，通过上下结合的形式，在对比分析中逐步消除体系中的差异和落后部分。
2．解决好被重组企业领导层对母文化的认同，通过积极倡导，大力推进，精心培育，率先垂范，让其发展战略和文化追求相益得彰，在企业发展中实现社会价值。
3．提升企业贯彻母文化的自觉性。下列一些做法可以借鉴：
(1)调整体制和治理结构，通过调整强化观念和行为养成，促进文化整合；(2)移植重组企业管理文化，制订语言、岗位规范和交际方式更新；(3)显化企业理念，把抽象的东西形象化，让员工易于理解和接受；(4)组织中层干部岗位交流，加深融合，形成共鸣；(5)让员工参与文化整合，在碰撞过程中实现理念价值观的统一和升华；(6)将企业文化融合与员工日常工作结合起来，变强压为引导与实践；(7)积极开展团队培训，将新文化传递给每一个员工；(8)文化创新，让员工不断产生新追求，把工作当成快乐的给予和享受。
