吉宁博士观点
所谓家族企业，就是一个家族拥有企业的大多数股份，可以影响企业的各种重大决策，尤其是董事长和首席执行官的选举。
在完成最初的创业并进入扩张阶段后，家族企业往往会在经营和治理方面遇到一些特殊的挑战。比如，接替创始人的一代代继任者可能并不善于经营，但仍然牢牢把持着企业经营者的位子。随着家族式企业一代代延续，家族中股东的数量将成倍增加，而真正在企业中效力的却少之又少，因此，不能理所当然地认为家族式企业始终会致力于保持自己的企业主地位。
实际上，在家族企业中，家族企业主地位能够延续三代的还不到30%。然而，麦肯锡最近的一项研究表明，就长期而言，能够延续三代或三代以上的家族式企业往往比其他同类企业更具竞争力。这些企业优异表现背后的原因，不仅值得全球不同规模和处于不同发展阶段的家族式企业关注，也值得其他所有制形式的企业关注。
要确保企业获得成功以及家族的发展壮大，家族企业必须克服两个相互交织的难题：一是实现卓越的经营业绩，二是努力使家族始终保持企业主的地位。为此，家族企业必须在五个方面均表现优异，并使这五个方面协调一致：1、在家族内部保持和谐的关系并了解家族应如何参与企业的经营;2、建立一种既能够为发展提供充足资本，又可使家族有效控制企业核心事务的所有权结构;3、对公司实施强有力的治理并建立动态的业务组合;4、对家族的财富进行专业管理;5、设立慈善基金，使家族价值观得到世代传承。
有许多因素可导致家族式企业走向没落，比如家族内部发生利益冲突、裙带关系导致管理不善，以及因权力继承问题而引起内讧等。鉴于此，有必要对家族成员作为股东、董事会成员和经理人的角色进行规范，这样会有助于避免上述隐患。
延续很多代的大型家族企业，都渗透着一种很强烈的使命感，以确保其对企业的所有权。几十年来，这些企业逐渐制定出各种口头和书面协议，以解决企业中的重大问题，比如公司董事会的组成与选举、需要全体或特定多数董事会成员达成一致才能确定的重大决策、首席执行官的任命、家族成员在企业中任职的条件，以及为企业和财务战略划定的一些界限等等。对于这些协议的不断完善与解读，再加上依据它们制定的治理决策，可能会衍生出多种不同类型的家族议事机构。例如，代表家族不同分支和世代的家族理事会可能会负责组织更大的家族会议，以便就各种重大问题进行协商。
经久不衰的家族企业往往都采用英才管理制度。在这方面，并不存在放之四海皆准的法则，但是，具体政策在一定程度上取决于家族的规模、家族的价值观、家族成员的教育水平，以及企业所处的行业。例如，澳大利亚投资公司ROIGroup由Owens家族掌管，至今已历四代，该公司鼓励家族成员先到其他公司工作，待积累一定的相关经验后，再回ROI谋求高级管理职位。对家族成员的任命均须经过董事会和顾问委员会批准，其中，董事会代表家族，顾问委员会则由一批独立的企业顾问组成，负责向董事会提供战略指导。
