吉宁博士观点
工程质量管理是指为保证和提升工程质量，运用一整套质量管理体系、手段和方法所进行的系统管理活动。
1.BT模式简介
BT(building—transfer即建设—转让)模式：是企业利用非企业资金来进行基础非经营性设施建设项目的一种融资模式。项目工程由投资人负责进行投融资，具体落实项目投资、建设、管理。工程项目建成后，经企业组织竣工验收合格后，资产交付企业；企业根据回购协议向投资人分期支付资金，投资人确保在质保期内的工程质量管理。但深圳地铁5号线所采用的BT模式与一般意义上的模式略有不同。深圳地铁5号线BT项目及相关工程投融资建设采用“投融资—建设—回报”方式。其具体方式为“投融资+设计施工总承包”。
1.1工程管理体系
甲方（业主方：深圳市地铁有限公司）经深圳市人民企业授权，是深圳市人民企业确定的深圳地铁5号线BT项目投融资建设项目发起人和项目最终所有权人（或所有权人代表），乙方是经深圳市人民企业同意确定的深圳地铁5号线BT项目投融资及施工图设计施工总承包项目承办人。
乙方为工程的投融资和设计施工总承包单位，负责工程的投融资和设计施工总承包，相关咨询单位公司作为甲方的工程顾问、设计监理或监理管理，负责向甲方在工程建设、投资控制、工程质量管理、设计及建设标准、工程进度各方面提供项目管理咨询、设计监理、监理管理服务，甲方通过合同，对相关咨询单位、勘察设计总承包和施工监理直接管理。相关咨询单位通过业主的授权，对勘察设计总承包进行整体勘察设计监管及设计监理管理。虽然施工监理单位与乙方、各标段项目部没有合同关系，但通过甲方的授权，可对他们实施直接监管。乙方对各项目标段实施直接管理。勘察设计总承包对工点设计院有分包合同关系，亦对它们实施直接管理。
1.2BT模式的工程管理方式
依据地铁建设的特点主要分两个大的阶段：土建施工阶段和安装装修阶段。其中在土建施工阶段：甲方通过乙方项目公司对各标段项目部进行管理；安装装修阶段：甲方直接对各标段项目部进行管理。乙方的分包项目由乙方直接管理。监理单位由甲方通过招标方式确定，费用由甲方支付，监理单位由甲方直接管理。监理单位直接管理各施工标段。乙方设置合理可行的现场管理机构，即项目公司，并按甲方的标段划分设置项目部。乙方必须按甲方标段的划分设置标段项目部，每一个标段均须对应设置一个项目部，5号线BT项目在实施过程中以标段为单位进行施工组织设计、竣工验收和工程管理。
对于各土建施工标段，乙方必须按照甲方对施工队伍的业绩和相应施工能力的要求，依法选定施工队伍，并在投融资建设项目投标文件中列明所选定的各标段的施工队伍名单。
2.BT模式中工程项目质量控制存在的缺陷
对于业主来讲，BT总承包模式提供了单一合同以及在项目生命周期内的责任。但在项目的实际进行中，总承包单位既要负责设计也要负责施工，而服务的提供者通常是在专业项目公司的内部，或为实施项目而组建的联营公司。无论是哪种情况，业主都会较少的参与到项目的实施过程之中，同时由于BT模式本身的缺点，业主缺少用完整的合同文件来检测和评价承包商在现场的实际表现。在BT模式下，设计师和建造商为同一公司工作，是利益共同体，在施工过程中，有时建造商会忽略某些设计缺陷、错误或遗漏，从而质量控制更多的是依赖于主要取决于业主招标时功能描述书的质量以及项目公司的道德和品质，因为大多数的检测和评价都是在项目公司内部进行的。
虽然BT模式下，也和传统的承包方法一样采用了监理监督制度，业主通过监理工程师监督承包商的工作，以保证有缺陷的工作得到识别并纠正。但BT模式下的监理与传统模式的监理其实际监督过程中还是有很大区别，首先是合同不同，传统模式一个土建施工标段对应了一个监理标段，业主与承包商分别鉴订合同，监理依据合同进行控制，而BT合同为单一的合同，对于质量控制只是非常概括的和简单的功能描述，且各监理标段只是监督整个工程的一部分，对于单一的BT合同，监理很难全面掌握BT合同内涵，因此，监理很难依据合同进行监管。其次，因为只有一个对质量描述不具体的合同，却由不同的监理公司进行分标段监管，因此对于工程质量管理的监管来说，各自的理解及经验不同均会产生较大的偏差。另外，BT模式为设计施工总承包，而监理却不是设计施工总监理，设计监理与施工监理是分开的，其间存在着一个接口，而多一个接口就多一分风险。
由于BT模式最主要的优势是节省招投标时间，也减少了设计与施工接口的时间，业主把设计风险打包给了承包单位。业主似乎可以省力省心，然而实际也缩短了设计及施工需要的合理时间，为了赶工期，现场往往是无图也施工，出现了大量的“白图”、“电子图”、“送审图”施工的现象，违反了建设的基本规律，其返工、变更现象较为普遍，质量得不到保证。加上设计单位本身投入的设计力量有限，其设计质量又不高，更要在短时间内完成设计，其设计质量可想而知，因此造成在施工中发现大量设计中存在的问题得不到及时解决，这些问题最后都交给了施工单位。而施工单位同样存在工期紧、技术力量不足等因素，也未能解决设计遗留问题，因此其遗留的问题最终也没能得到解决，更加上先于设计而施工的现象也较为普遍，设计与施工脱节，设计与施工接口也会形成新的问题，所有的这些问题最后遗留给了工程产品，造成了工程质量管理的缺陷。
3.业主的工程质量管理
3.1BT模式业主的管理其核心是工程质量管理
项目管理有很多方面的内容，如投资、进度、安全、质量等，但对于BT模式来说，关键还是工程质量管理。因为BT模式也被称为“交钥匙”工程。其最终交给业主的是完工了的工程产品。这个产品的质量好坏决定着运营的安全和效益，尤其是对于地铁这样一个公共产品，其质量的好坏，有着不同一般的社会效应。所以业主方作为投资方的代表来说，其最终目的也就是得到一个合格甚至优良的工程产品，因此业主的管理其核心是工程质量管理。
3.2BT模式业主方工程质量管理的方式及重点
工程质量管理是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、质量控制、质量保证和质量改进来使其实现的所有管理职能的全部活动。对于BT方式的业主方来说，其工程质量管理的方式及重点是确定质量目标，并通过施工过程的质量控制、验收管理和质量保修管理来保证质量目标的实现。
3.2.1合同目标管理
BT合同对于工程质量管理的要求必须是“合格”，这种合格不仅仅是最低要求的及格，而是要求整个工程必须符合设计及规范的要求，对于每个分项工程、分部工程和单位工程都必须合格，每种材料、每道工序、每次施工出来的工程产品都必须符合设计及规范要求，只有保证了每个细部都合格，才能产生最后的合格工程。所以，为了达到这个目标，就必须要求每个参建单位、每位施工人员都必须要有对工程质量管理负责的目标要求，这种要求很难在单一的BT合同中全部体现，因此，业主的管理需要通过在BT总合同、各分包合同中、监理合同等各种合同中设定质量要求目标，通过设定目标来体现质量要求，而这种目标又通过在平时的检查、验收、考核中体现。
3.2.2过程工程质量管理
工程产品质量是由过程决定的，它包括设计质量、施工质量、材料质量、工艺质量。由于BT模式为“设计施工总承包”，所以其过程包括设计、施工的过程。在项目的实施过程之中业主都会较少的参与，所以过程的工程质量管理由业主委托监理进行管理，过程工程质量管理关键是监理的监管，监理必须对整个施工过程的质量因素进行监管，而业主是通过抽查工程质量管理来进行管理，通过考核监理来督促监理对工程质量管理负责，通过质量评比来提升承包单位的积极性，通过批评、处罚等方式要求承包单位自觉保证工程质量管理。由于设计与施工阶段其质量控制的重点不同，业主分别委托设计及施工监理公司进行管理。
对于设计阶段的工程质量管理，这个阶段首先是图纸的管理，特别是初步设计到施工图设计，都会有些设计优化，而对于承包商来说，其优化设计就有可能降低质量目标来实现其经济效益，因此业主方在设计管理的重点是设计变更管理，必须制定相应的设计变更管理办法进行管理，对于工程项目来说设计变更是不可避免的，实际过程中大量设计变更均是对承包方有利的，由于业主不可能对工程进行全过程控制，甚至也难以察觉，因此，设计监理必须对业主负责。监理也不仅仅是技术规范的审核，设计监理应监督设计质量，且就设计质量对业主负责。
设计与施工阶段衔接的管理，虽说是“设计施工总承包”，但从设计到施工，毕竟不是一个单位实施，由于设计的滞后，施工单位为了赶工期，往往先于设计而施工，对此，业主应果断介入，必须审查施工图，也必须设置有控制施工图的程序，而不能任其“设计施工总承包”
而放手不管，必须严禁无图施工，严禁不按建设规律实施工程建设。
对于施工阶段的工程质量管理，这个阶段的管理与传统意义的施工管理基本相同，主要也是由监理现场监管，所不同的也就是上面说的BT合同规定不一样，但业主与监理的合同仍然相同，因此，业主与监理的合同在工程质量管理方面更应比传统工程的监理合同具体和详细，当然，BT模式的对监理的水平要求也更高。
3.2.3验收管理
BT工程的验收分过程验收、初验、竣工验收，过程验收一般由监理负责，如隐蔽工程的验收，初验也是由监理组织，施工单位、建设单位、企业部门如质检站等参加的验收，如土建工程完工后安装装修前必须对土建工程进行验收，只有验收合格后方能进行下一道工序的实施。而对于专业性要求较高的工程质量管理评定，业主可通过专业鉴定机构进行质量验收检查，如桥梁工程桩的鉴定验收，可通过桩基检测单位进行检测。竣工验收是由业主来组织的最终验收，而这个验收因为是在工程均竣工后实施，所以工程质量管理的问题到此时均应该基本解决，这时的工程应满足了设计及规范的要求，应该是为一个合格的产品，竣工验收虽然也可以说是工程质量管理最后的把关，但更主要的是对一个工程质量管理好坏的评定，合同期限的要求，通过了竣工验收，完成了合同期，工程进入运营使用阶段，其“钥匙”交与了业主，对于承包商来说工程进入约定的保修期。所以这一阶段的关键还是监理中间验收，监理必须严格把好了每一道质量验收关，必须保证每道工序验收合格后才能进入下一道工序实施，对于整个工程来说，这其实也是过程控制，但对于每一道工序却是最终控制，因此必须把好每一道工序的最后一道关。
3.2.4质量保修管理
这个阶段的管理与传统意义工程的质保管理一样，由于工程已经交付业主使用，应该按业主的管理办法实施，只是对于保修期的规定，以及质保的内容规定应该在合同中详细说明。否则，后期如出现质量事故其原因的判定和责任的划分将极为艰难。
BT模式可以简化大量的招投标程序，从而节省整个工程时间，可以减少业主大量的协调管理，也可以减少大量的索赔事件，理论上说是一种“交钥匙”工程，虽然省了大量的管理，却对工程产品的质量减少了制约。因此，业主对于工程过程中的管理如进度、安全、投资等均可以大大地减少，但对于工程质量管理的管理却不能减少，不但不能减少，而且还要加强，特别是设计与施工过程中的工程质量管理必须进行控制，不能因其为BT模式而对中间过程缺少必要的控制。
BT模式业主管理的核心是工程质量管理，其重点是目标管理和过程控制，其有效的手段是委托监理进行管理，业主通过对工程的抽查、验收及加大处罚力度直接督促工程质量管理，通过对监理队伍选优及考核等手段来间接管理工程质量管理。监理是业主委托的，他代表业主行使其监管职能，所以监理的工程质量管理，实际也是业主工程质量管理的一个重要的组成部分，不论是BT模式还是传统模式都必须更加强化监理的工程质量管理职能。
