吉宁博士观点
进入九十年代后，随着市场竞争的加剧战略管理咨询业在我国得到迅速发展，但由于处在起步阶段，行业发展中存在相当多问题。本文针对我国战略管理咨询业目前存在的主要问题，探究其原因，并在此基础上就本土咨询业发展提出了若干建议。
国外战略管理咨询业至今已有100多年的历史，而在中国大陆地区真正意义上的战略管理咨询业仅经历了十几年的发展。就我国战略管理咨询业的发展总体情况而言：一方面是发展速度惊人，已取得一定的成绩，且前景十分诱人。“十五”期间，我国咨询行业的营业额规模年增长率一直保持在30%以上，2005年约35%的上市公司采购了战略管理咨询服务。且据估计20年后中国战略管理咨询市场规模可以达200亿美元的水平，成为全球5大咨询市场之一。另一方面却是，外资咨询巨头大举进入，而本土咨询业目前仍处于起步阶段，应对竞争谋求发展较为吃力。
客观地说，与国外咨询企业相比，尽管本土咨询公司在了解中国企业现状、中国国情及文化提出可操作性较强的方案，要价较实际等方面有很强的优势；然而，差距却是现而易见的。可以预计，若不正视我国战略管理咨询业目前存在的问题力求自身的发展，当外资公司经过了适应期大幅提升市场占有率，会将相当一批本土战略管理咨询企业逐出局，从而影响本土战略管理咨询业的整体发展。因此，正确认识该产业目前存在的问题，探究问题存在的原因，从根源上解决问题是业内人士的当务之急。
二、我国战略管理咨询业存在的主要问题及原因分析
1.本土咨询公司总体上规模小，难以涉足高端、大额咨询业务
就目前国内正式运营的战略管理咨询企业看，其设备、人员规模一般都极小。据新华信顾问公司董事长介绍，国内有90%以上的咨询公司，是人数不足50人，营业额不足1000万，甚至不足500万的公司。仅以我国咨询业最为发达的北京、上海为例：有权威机构数据显示，2005年北京市有各类咨询机构近7000家，咨询业从业人员约30万人，年营业总收入80多亿元。据此计算，平均每家公司人员40人左右，营业额仅100多万元。上海市2000年有各类咨询机构7700家，其中被评为上海市信誉咨询机构的82家咨询机构的年咨询收入总额不到5亿元（占全市咨询收入总额的5%），平均每个咨询机构的营业额不足500万元。这些与1995—1996年度国际排名前40位的咨询机构年咨询收入总额273亿美元（约占全球咨询收入总额的37%），平均每个咨询机构7.2亿美元的年营业收入无法相比。以中小规模为主的现状导致本土咨询企业难以涉足高端、大额咨询业务，既不利于企业自身资源的积累、壮大，也难以树立品牌形象。长此以往，必将使得本土咨询企业在行业中被“矮化”，丧失竞争优势。
目前，我国战略管理咨询业内部的企业布局呈“金字塔”型结构——“塔尖”是极少数大型外资跨国战略管理咨询公司，如麦肯锡、罗兰贝格、科尔尼、波士顿等，它们大都拥有丰富的案例、完整的数据库、专业的人才以及知名品牌的信誉度，控制着中国市场上跨国公司和国内大企业的战略管理咨询业务，从事以综合性强的战略及组织结构规划为主的咨询项目；处在“塔腰”的是建成5年以上少量有较强实力的国内咨询或从事专门业务的合资、外资企业，如华南国际、新华信、深圳思纬、GFK等，以中小型民营、私营企业为主要客户，业务主要是一些针对性强的管理专项项目，如营销咨询、CIS策划、质量认证等，同时兼顾一些国内大公司的专项顾问业务（如市场研究、促销策划等）；“塔底”则是大量成立不足3年的国内小型战略管理咨询公司，它们一般实力较弱，人员有限，技术也较落后，经常承接其它咨询公司分包的单项业务（业内通称“二手”项目），常常是数据采集业务，也承接中小企业的业务或有关的专项业务。
国内咨询企业大多停留在中小规模和业务层次的中低端的原因在于：首先，战略管理咨询业的进入门槛相当低。一方面，该产业作为一种服务业，具有服务业共同的特点——固定资产投入少，存在超额利润的诱惑。这意味着进入门槛很低，只要有少量资金的人便可投资新办企业。另一方面，该产业在我国目前仍处于起步阶段，总的来说行内拥有较强研发能力和专有技术控制力的骨干企业少，产业集中程度较低，规模经济效应不显著。这使得行业的对新进入者而言，没有难以逾越的进入壁垒。总之，较低的进入门槛再加上巨大利润和良好市场前景的诱惑，使得新咨询公司不断大量涌现。其次，缺乏行业准入制度和管理办法。该行业在缺乏自身行业壁垒的同时，由于政策措施和制度的暂时不到位，使得它又缺乏一个得力的“守门人”。这样易产生大量抱有机会主义情绪快进快出的新进入者，造成市场份额的愈加细碎化。
2.咨询服务产品质量低，缺乏全程服务和信息反馈工作
国内有相当一部分中小咨询企业所提供的咨询服务产品被客户认为与公司所承诺的内容是大相径庭的，从而造成客户对咨询公司的能力产生质疑，合作关系终止。客户不满意主要包括两个方面：
其一，咨询产品质量差、服务不规范，与国外咨询公司咨询产品相比在深入性和定制性等方面差距明显。
其二，由于评价咨询服务产品的质量一般会根据企业实施咨询方案后所收到的效果做出，实施是否得当是影响结果评定的重要因素。
而目前开展方案辅助实施的本土咨询公司较少，这样很不利于确保或评价咨询效果、完成给予客户的承诺及积累自己的案例和经验。事实上，许多我国咨询公司做出的方案认为是没有用的，恰恰是因为在实施过程中缺少指导协助，企业无法继续实施而最终不了了之。
造成这种情况的原因主要在于：首先，从业人员的水平参差不齐，平均水平偏低
（1）从业人员专业素质大体不高。
战略管理咨询工作要求从业人员既受过严格的专业训练有较深厚的理论功底，又必须对其所研究的行业或企业有深入的了解，最好是有该行业的从业经验。在这方面，我国本土咨询企业与国外咨询公司的差距甚大。在外资咨询公司中，拥有丰富从业经验、高学历者所占比例较大，以美国兰德公司为例，专家占全体员工数量的88％，1997年已拥有硕、博士学位的人才已近70%左右。而在我国咨询公司的从业人员主要是“半路出家”的学院派和经验派——学院派的咨询人员有着深厚的理论知识，但往往缺乏实际经验，提出的咨询方案可操作性较差；经验派的咨询人员经验虽然丰富，但理论知识的积淀不够又制约了他们的创新能力，素质和能力全面的咨询人员可谓是凤毛麟角，且同期上海咨询从业人员，本科以下学历占52%，有硕、博士学位的仅仅占2.56%和0.47%。
（2）从业人员接受再培训的机会少。
国外咨询公司在培养和保持一支强有力的咨询专家队伍上不惜血本，各类员工都会不断接受到培训和学习。而据调查国内竟有40%咨询公司根本没有人员培训的考虑。
（3）我国缺乏对战略管理咨询师的有效权威资格认证制度。
西方国家为了保证咨询服务的质量一般要求具有专家资格的人才能进入该领域，如美国企业在咨询领域明确规定了执业资格标准——凡要获取执业资格者，必须经过考试资格审查、执业资格考试、注册登记等程序。总之，人才是咨询公司的主要资源，高水平人员的缺乏自然会导致高质量咨询服务产品的缺乏和后续跟进工作的缺失。其次，有用信息匮乏。当需要特定范围的市场、产品、人员等专门信息时，咨询公司可以靠自身组织力量（或作为“二手”项目转包）进行搜集；但当要从宏观形势或行业背景下说明问题而需采用的大范围、专业化、复杂度高的数据时，靠某一个或几个咨询企业是完成不了的，或即使可以完成从商业利益角度衡量也无意义。因此需要有社会上专门的大面积数据采集机构来完成，在我国此类信息的保存于统计局、图书馆、高校及科研机构，它们在数据和科研成果掌握方面往往处于垄断地位。可是它们并不以咨询公司为主要供应客户，能对外提供的信息量十分有限，再加上我国公共图书馆事业不太发达的现状，使得咨询公司能获取的有信息量十分有限，从而极大地影响咨询服务产品的质量。
3．国内中小规模咨询企业仍处在以“价格战”为主要手段的低层次竞争阶段
国内战略管理咨询业的竞争格局表现为众多中小规模咨询企业就相对较小的总体市场份额展开激烈争抢，并且竞争手段仍停留在低层次“价格战”，这使得总体上看咨询业生存艰难。业内专家估计，中国咨询企业只有3%盈利，另有7%属保本经营，剩下的90%都挣扎在倒闭边缘。
出现对相对较小的总体市场份额的激烈争抢主要原因在于：以智力投入为主的战略管理咨询业因知识积累及应用上的规模经济、专有技术所产生的客户路径依赖，使得行业内部企业及其相应客户层次分明，不同层次企业间业务不易交叉，下层的企业要向上层提升相当困难。具体来说，处于“塔尖”的大型外资跨国战略管理咨询公司在规模、理论、经验、人才及咨询信息数据库等方面有难以比拟的竞争优势，在高端市场处于垄断地位；处于“塔腰”有一定实力的公司和“塔尖”的公司有不同的市场定位，竞争并不显得激烈，同时在这一层次中本土咨询公司与从事专门业务的合资、外资企业因各自有各自的优劣势，竞争会保持在合理的范围内；处于“塔底”的众多小公司没有资源与知识系统积累的国内外企业相抗衡，则奋力争抢较小的市场份额，出现了过度竞争的局面。
过度竞争导致中小咨询企业生存艰难的最重要原因在于：在战略管理咨询市场中，倘若将咨询服务产品的价格订的偏低，不仅会使战略管理咨询活动无利可图、战略管理咨询机构将陷入困境，而且会因为经费短缺影响了战略管理咨询质量抑制了战略管理咨询需求，造成恶性循环。处于“塔底”的小公司们的过度竞争很容易发生打价格战的情况，从而易陷入上述恶性循环之中，最终因为产品质量低下而失去公众对咨询业的信任，在“逆向选择”的作用下而全军覆没。
4。企业对战略管理咨询需求不足
中国的“入世”，对大多数产业来说，都面临着外国企业高技术、高质量、高管理等的挑战。中国的企业感受到普遍的竞争压力，因此今后应该正是十分需要咨询服务的时候。然而，据了解美国60%、日本50%的企业使用过战略管理咨询公司的服务，而我国这个数字还不到10%。可见咨询尚未成为国内企业决策者必要的程序，习惯上还是凭借老经验作决策。需求不足会抑制整个产业的发展。
探究需求不足的原因，主要在以下几个方面：
第一，我国企业界发展实际状况，极大抑制着各类企业的咨询需求。
对于民营企业家经营而言由于计划经济、企业行为等因素作用而长期积累下来的惰性，特别是因为委托代理问题的存在，使得民营企业家的经营者缺乏动力去把企业经营好，自然就难以产生对战略管理咨询的需求；对于民营企业而言，一则普遍存在着家族经营和内部人控制现象，另则也囿于企业家个人见识，也不希望“外脑”的过多介入。
第二，企业领导人存在对利用咨询的片面认识上。
要么认为咨询方案是“文人”耍笔杆子的东西，不管用。在这种认识下，企业自然不会产生很多咨询需求。据资料显示，到2001年底咨询业最为发达的上海地区，其资讯市场上70%以上的客户需求是来自于企业审批需要，即仅有30%的需求是客户主动做出的。要么认为咨询是灵丹妙药，会马上出成果。而咨询服务在买方市场下主要作用是帮助企业建立良好的运行模式切实提升企业的业务能力使企业在竞争中生存下去，这样急功近利的心态与咨询建议实施的不确定性和实施效果的滞后性之间产生了矛盾，委托方不能有效、及时地感受到成果易被归结为咨询无用，从而丧失需求。再次，我国的大企业数量不多，绝大多数企业产品的经营范围和行销地域相当有限，因此出于对新领域拓展需要的咨询动力有限。此外，大企业常常有战略研发部门，可自己对战略管理咨询的有关业务进行后向整合；若委托方为中小企业，拿到方案后常常为节省费用会选择单干，不要辅助实施，这在很大程度上抑制了对后续服务的需求。
