吉宁博士观点
那些耳熟能详，不断地在全球各个角落扩张的国际企业（请注意，不是跨国或者全球企业），并购活动非常频繁，同一时间存在多个并购项目的情况屡见不鲜。形成专职的并购整合部门，内部设置并购整合过程中所需的各个职能，能够确保随时将专业的、充分的资源，全面投入到并购工作中，而各个模块的专职人员，由于长期共同合作，配合也更为顺畅。当然，拥有这样一个专职部门和企业团队，成本是非常高的。就好像一些大国，需要在海陆空常规建制之外，专门设置精兵强干的特种兵部队，随时可以出击到世界的任一角落。这样一支队伍，养起来成本很高。
对大多数公司来讲，企业并购不是常态的工作。即使对于希望通过兼并重组等方式快速转型或扩张的企业，并购也只是阶段性的行为。
纵观一个并购项目的整个流程，从制定并购战略和确定并购目标开始，到尽职调查、执行交易，再到并购后整合，企业都需要外部专业机构的参与。原因很简单，在一个并购项目的实施过程中，需要在商业运营、投资估值、交易架构、税务规划、业务整合、法律风险和谈判策略等诸多方面进行大量分析，而这些分析往往需要非常专业的经验和技能。即便全球化企业，虽然他们拥有一个强大的内部企业团队，在专业知识和技能方面，也不可能做到面面俱到。为此，引入外部专业能力，对任何一个企业的并购项目，都是必须的，差异只是在于外部能力引入的多少而已。
内部企业团队和外部专业机构之间如何配合呢？内部企业团队扮演的是大脑：全面把控并购整合全流程，明晰监控关键风险点；始终关注并购整合投资回报能否实现，主导谈判与交割等核心工作；全面主导并购整合项目的规划、决策分析与建议、进程推进；全面筹划和协调内外部专业资源，引导、监督尽职调查、整合等专项服务。
外部企业团队扮演的是五官和手脚：提供商业分析、投资分析、估值、交易结构、税务规划、各项业务整合计划（财务、IT、人力资源管理者、流程等）、组织与文化变革、法律风险、谈判策略等专业建议；具体执行各项专业尽职调查、员工沟通等专项服务；提供交割工作计划与整合具体方案，配合完成交割与整合实施。
内部企业团队和外部之间的配合，就如同大脑和五官、四肢的配合一样。五官和四肢的行动需要大脑来决策和指挥，而同时，大脑能否做出正确的决策和指挥，取决于五官和四肢能否给予它正确及时的信息。在一个非常熟悉的环境下，在可以稳健运作的背景中，大脑做出正确判断，可能不需要太多五官和四肢的输入；但在一个陌生的环境下，或者需要在高速运行下做出及时判断时，就需要五官和四肢的输入了。
一个企业参与并购，自己作为大脑，究竟需要多少五官和四肢的参与，或者需要五官和四肢敏捷到什么程度，这是企业进行并购首先要做出判断和解决的问题。
