吉宁博士观点
一般来说，国内多数的民营房地产集团公司是由原来单一的房地产开发公司逐步发展成为集房地产开发、建筑施工、物业管理以及商业地产开发等为一体的综合性房地产集团公司。这时候，集团公司同时有数个楼盘在动工、多个二级公司在运营，其内部管理非常复杂，如果还按照公司发展阶段那种单项目运作的直线职能制管理模式，由集团公司直接指导二级公司乃至项目的现场工作，高层经理人成天应付公司日常性事务，无暇进行长期战略性问题的思考，最终将会削弱集团公司的长期竞争力。因此，如何建立适应新的市场环境、有利于公司发展的组织结构，是摆在房地产公司经理人面前非常重要和迫切的任务。本律师在长期的执业过程担任多家房地产公司的常年法律顾问，对房地产公司管理模式进行了对比和研究，现就民营房地产公司管理模式提出一些粗浅的见解，与各房地产集团公司作一些交流：
一、单一直线职能制管理模式存不适应民营房地产集团公司规模化发展
直线职能制房地产公司管理模式是一种以权力集中与高层为特征的组织结构，它的基本运作规则是房地产公司管理的生产经营活动按照功能划分为若干个职能部门，如市场调研、策划、开发、销售、物业管理等，每一个部门又是一个垂直管理系统，公司最高层的领导对各职能部门直接进行直线管理，各职能部门在进行业务主要决定时，必须有高层主管和职能部门的同时介入才能作出。这种直线职能制管理模式的优点在于：企业老板同时拥有决策权和执行权。这样双权合一的结果便是各部门之间的紧密协调、工作效率高、对市场应变能力强、发展速度快。
房地产开发公司在初期发展阶段，因公司业务职能相对还比较简单，适合采用直线职能制管理模式，由公司按照项目开发、销售的需要设置财务部、行政人事部、合同预算部、地产部（或开发部）、销售部、工程部、物业管理部等职能部门，公司最高层领导通过对各职能部门进行垂直管理，调动各职能部门的协调配合，提升公司经营效率。
随着公司业务的进一步发展，公司逐步将自己发展成为集房地产开发、建筑施工、物业管理以及商业地产开发等为一体的综合性房地产集团公司。这个阶段，集团公司同时有多个楼盘开工、多个二级公司同时运作经营，集团公司已逐步成熟，并开始向规范化运作发展。这时候，集团公司因内部管理十分复杂，组织结构也作出一些调整，增设了董事长办公室、市场部、等部门，设立了若干二级公司，如房地产开发公司（包括技术部、开发部、营销部、项目部）、商业经营公司、物业管理公司、物资公司等。从表面看公司已经是集团管理模式，但实际上却仍旧是单一的项目运作模式。这种直线职能制管理模式越来越不适应集团公司的发展和市场竞争的需要。
上述问题使很多民营房地产在发展过程中产生困惑，一方面想把公司做大，一方面又担心公司做大以后会失控，事实上，问题的实质就是集团公司一个根本性的组织结构问题。总言之，房地产集团公司原先发展阶段的直线职能制房地产公司管理模式已经无法适应规模化发展的管理需要，应及时调整房地产公司管理模式，建立符合规模化发展的房地产公司管理模式，才能保持集团公司的长期竞争力。
二、房地产公司管理应建立直线职能制管理与矩阵式管理混合的管理模式
（一）直线职能制与矩阵式混合的管理模式弥补了单一管理模式的不足
矩阵式房地产公司管理是相对于传统按照职能设置的直线管理而言的一种管理模式，其主要特征是将管理部门分为两种，一种是传统的职能部门，另一种是为完成某一项专门任务而由各职能部门派人联合组成的专门小组，并指定专门负责人领导，任务完成后，该小组成员就各回原部门。如果这种专门小组有若干个的话，就会形成一个为完成专门任务而出现的横向系统。这个横向系统与原来的垂直领导系统就组成了一个矩阵，因此称矩阵管理。矩阵管理的优点是实现公司资源共享；充足发挥团队优势；职能板块与分部门实现有力监督制约；总部对各分部门的控制也大大增强，其弱点是容易产生多头领导、权利交集和责任真空。直线职能制的垂直性刚好弥补了矩阵式管理的不足。如果将直线职能制与矩阵式的房地产公司管理混合起来，其特性和优势适合多项目同时运营的企业、跨地区的规模企业、追求不断可持续发展的企业以及注重远期价值观取向的企业。因此，这种混合管理模式近一、两年来为房地产业界许多多项目同时运营的领先企业所采用。
（二）直线职能制管理与矩阵式管理的混合管理模式的建立
1、重新确定组织结构，建立适合房地产公司管理层级。
对业界绝大多数房地产企业来说，根据企业规模、项目数量和市场布局，一般采用三层级管理机制，最顶层是集团公司，中间层是下级公司（子公司），第三层是项目部。即：公司－城市公司－项目部。三个层次结构明显，指挥报告层级明确。有的房地产公司管理甚至是两级管理机制就可以，即：公司－项目部（项目公司）。
2、明确职能定位。
房地产集团公司在多项目同时开发、二级公司同时运营的情况下，应对集团公司和项目部（或项目公司）在职能上必须要进行定位和职责划分。以“集团公司－项目部（或项目公司）”两级管理机制为例，一般地，集团公司的定位是决策中心、资源中心，主要行使支持和管理职能，要做好三件事：供地、供资金和管控与评价。项目部（或项目公司）是成本中心、利润中心和责任中心，主要行使执行和实施职能，也要做好三件事：完成目标、树立品牌和培养、锻炼人才。
3、针对不同的流程，建立相应的管理体系和规章制度。
管理体系和规章制度的建立，应考虑与公司业务流程相一致。例如，单项目下销售由公司销售部负责，而多项目下则有多种情形：有的由公司营销中心或下级的营销（经纪）公司负责；有的由项目部（项目公司）负责，公司只进行计划、方案、价格等的管理；有的由营销代理公司负责，因此必须对各项开发流程按不同类型重新进行设计并建立相应的管理体系。
（三）直线职能制与矩阵式混合管理模式的运作。
（1）决策运作。
集团董事长室对集团重大经营管理事务进行决策，并通过明确的指挥链直接指挥到第三层级。其他决策权力下放到各经营实体，各二级公司、项目部（或项目公司），由集团公司相关部门（主要是审计部门）负责目标管理的督导、财力审计。
（2）执行运作。
民营大型房地产公司管理的企划中心非常重要，由企划中心站在营销的高度为整个品牌的发展把握住方向，负责企业品牌的战略规划，肩负品牌建设、企业文化建设、企业形象建设等方面的重要责任。企划中心的具体运作是负责品牌的推广和销售等全面的工作：1、负责集团公司企划工作的全面掌控。包括组织、参与、指导企划方案的制定，媒体活动计划的审定，完成公司营销推广项目的整体策划创意、设计与提报，并指导专案策划与设计，配合完成日常推广宣传工作；2、完成集团大型活动的组织策划；3、负责集团品牌推广，建立和发展集团的企业文化、产品文化、市场文化和管理文化；4、负责制定和完善集团各种产品的整体营销策划和具体实施方案，负责完成产品营销策划中相关组织和机构的开拓、联络、协调等。
（3）二级公司和项目部（或项目公司）的运作
集团实现所有权与经营权分离，下级二级公司建立起内部独立核算机制，设立具有独立法人资格的公司，实行二级公司职业经理人制度，使二级公司拥有一定的经营自主权。
项目部有条件的尽可能注册具有独立法人资格的项目（投资）公司，该项目（投资）公司所有的企业法人证照、财务等由公司统一管理，法定代表人、财务负责人由集团领导兼任。这种形式最大的好处是有利于项目融资、规避法律风险、财务核算、税务筹划，也有利于控制项目开发成本和管理费用、有利于实施有效的考核。
项目的运作根据项目的不同类型采用不同的开发运作模式。在现阶段，国内的房地产项目的管理运作模式一般来说可概括为三种：
第一、项目公司相对独立管理运作模式
在这种模式下，每个项目公司相对独立运营。集团公司只在资金、定位等关键方面进行控制性管理。整个项目的运营主要靠项目公司来完成。采用这种管理运作模式的典型例子如万通、顺弛和富力集团。
第二、集团运营管理模式
这种模式集团公司将每一个项目纳入系统流程管理。例如项目拿到以后，由集团进行前期定位、策划、制定各方面的工作，然后由项目公司实施。采用这种管理运作模式的公司有万科、阳光100。
第三、混合式运营管理模式
上述两种模式均各有优劣，所谓高手“招无定式”，即根据实际情况把前两种模式加以综合运用。例子：世贸集团。
不论上述哪一种运营房地产公司管理模式，集团总部通过相关职能部门对二级公司和项目部（或项目公司）实行垂直管理和监督。例如审计法务部通过对二级公司的财务审计和目标管理的督导进行控制；通过对合同管理对二级公司和项目部（或项目公司）重大经营活动进行监督和把关。又如人力资源部对二级公司和项目部（或项目公司）提供人力资源支持和培训，同时又对二级公司和项目部（或项目公司）进行目标管理和绩效考核等。总之，在这种直线职能制和矩阵式管理模式下，二级公司和项目部（或项目公司）财务部既是公司矩阵中一个组成，又垂直于集团财务中心；二级公司和项目部（或项目公司）人事行政部既是公司矩阵中一个组成，又垂直于集团人力资源部和董事长办公。集团可根据集团和各二级公司、项目部需要调用二级公司资源，实现全集团资源共享。
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