吉宁博士观点
理论界和企业界对中小企业有很多批评，其中之一就是会“管”不会“理”，管理总是滞后于企业战略发展。
企业营销：会“销”不会“营”。营销应该是“营”与“销”的组合，一方面要在营造好企业良好的生存空间的同时销售产品；另一方面要在销售产品的过程中积极营造企业良好的生存空间。企业的生存空间就是市场，就是客户！只销不营是短期行为，石急功近利。然而中小民营企业恰恰是只顾“销”只要“销”，不愿“营”不会“营”。
企业战略：能“战”不能“略”。许多民营企业往往是事到临头，才临阵磨枪。销售旺季来了，就想打广告、做宣传，竞争对手大军压境了，才仓促应战，极少整体安排，长远打算。促销活动、公关活动、销售举措都是“散打”式的，没有着力点，没有整体策划，没有企业战略部署。一年的营销费用不少，在公众心目中却没有留下什么印象，也就是缺乏企业战略管理。
企业文化：有“文”没有“化”。民营企业老板都深知“企业文化”的重要作用，然而很多老板的着眼点是放在对“我”有用、便于“我”管理的立场来接受企业文化的。于是，企业宗旨、企业精神、企业之训、企业口号一个个出台，岗位职责、工作制度、考核目标一项项出笼。寄希望于通过这些条条文文，形成一种按“我”的意愿运作的机制。可是制“文”容易，要“化”为员工的自觉行动，“化”为企业运行模式却不那么容易，很难把先进的企业文化融进企业和员工的肌体里、血液里。
企业公关：有“攻”没有“关”。虽说理论界早就把“企业公关”从“企业攻关”的误区中拔出来了，但在现实中，民营企业老板把建立良好的公共关系仍简单的理解为“多个朋友多条路”，理解为办企业只能进应该进的庙，拜应该拜的佛，或者是出了事然后想方设法攻克难关。
这些管理缺陷制约或阻碍着现代企业制度在民营企业中的实行，制约或阻碍着现代企业管理理念、体系、体制、机制进入民营企业。大部分民营企业老板都是围绕着生产谈经营，围绕经营谈市场，而事关企业前途的班子、人才、行政、职工社会保障及土地等问题，普遍忽视或缺少打算。
企业走向衰弱，无论其它原因，根本原因只有一个：管理落伍了！
企业从创业期到成长期是一个蜕变的过程，反反复复，起起落落，会有二次创业、三次创业或更多。多了稳定的、可持续的发展阶段，会有一个明显特征：管理越来越难了！一个个企业巨人的倒下，给中小企业主们敲响了警钟：管理跟不上，根据地不稳，潜伏的危机有可能颠覆整个企业大厦！
中小民营企业经历了创业期后，在成长过程中，依然是以企业老板的思、言、行作为企业运行的标准和规范，旁人无权也无力引导企业的发展轨迹。现代企业制度要进入中小，民营企业，如果老板的思维方式、思想观念、行事准则不改变，一切都是空谈！
民营企业战略成长的“瓶颈”是其缔造者们，他们的思想观念是企业战略和企业发展的导向。但总体来说，目前我国的民营企业老板队伍素质不高。据中国企业家调查系统资料显示：2002年对我国的企业家队伍素质评价，高的只有10.1%，低的是40%，一般的是49.9%。能被称之为“企业家”的素质尚且如此，如果调查范围限在民营企业，尤其是数量众多的小型民营企业的老板，其结果会怎样？
民营企业“供血”不足，避开社会的因素不论，就企业自身而言，老板缺乏企业家精神是主要原因之一。民营企业老板勇于创新、奋力拼搏，有强烈的成功欲望和冒险精神，但是由于文化、观念所限，在团队建设、用人制度上缺乏企业家的胸襟气度，不善于识别人才、培养人次，更不敢放手使用人才。很多民营企业老板往往把高级管理人员当作木偶，无论自己在哪，都要用一根“线”拉着，久而久之，下级都在等老板的指示，没有指示不知该怎么做，就是知道该怎么做也不敢做。
因此，管理突围应从老板自身开始！
国家各级党政军领导干部每隔几年就要轮岗换岗，谁都知道其原因所在。但在民营企业里，你只要得到老板信任就可以无限期地就任下去，没有一个机制真正让能者上弱者下，尤其是高级管理层的核心成员，除非发生不可逆转的“内部裂变”，否则就可以稳坐交椅。在同一岗位时间久了，一些根深蒂固的东西就能潜移默化地积存下来，形成一种习惯，这种习惯势力是非常巨大的，越积越浓，动都动不了。但企业老板往往很自信，认为这是我的企业，我要让谁上谁就上，让谁下谁就下，我要改变什么就改变什么，还要什么机制？凭经验、凭感觉的管理方式在民营企业中还是很有市场的。其实等到老板意识到需要动哪个岗位或改变哪种习惯的时候，往往这个岗位、这种习惯已经带来了强大的破坏力，造成了无法弥补的损失或遗憾。
性格决定命运。因为性格决定处事方式，处事方式决定事情的结果，事情结果给出人生的轨迹。企业老板也是一样，他的性格决定了企业的命运。从创业到成长发展的道路中，企业老板很可能形成了“惟我独尊”的思想，处事方式上独断专行而不自如，最信任的人成为企业的“硕鼠”而不警觉。
民营企业在初具规模时就要实施现代化管理方式。
