吉宁博士观点
企业竞争者分析步骤一：确定谁是你的竞争者、谁可能是你的潜在竞争者
竞争者包括那些与你拥有相同客户群的企业。不过，什么是你的客户群？是使用相同产品的客户还是使用相同产品种类的客户？从根本上说，所有企业都是竞争者，因为它们都在努力吸引可支配收入。尽管这个最后的描述听起来有些极端，但它强调了在开始分析时要把潜在竞争者包括在内的重要性。考虑到行业变化和价值链遭到侵蚀这些因素，在开始时就包括潜在的新竞争者是很重要的，这样可以避免分析的视野过于狭隘。
企业竞争者分析步骤二：决定需要有关这些竞争者的哪些信息
以分析结果的内部终端用户——公司内部的战略决策者——开始这个步骤。他们最有能力准确列举出哪类竞争者的信息最有价值。为实现这个目标，应该把搜集信息的重点放在决策者的战略需求上。
与直觉相反，这一步需要的多数信息已经存在于你们公司内部。也就是说，销售人员、市场营销人员、业务员，或许公司的每个人都拥有有价值的竞争信息。在这些竞争信息的主要来源中，更为重要的是你们公司自己的客户和供货商。
企业竞争者分析步骤三：对搜集的信息进行竞争者分析
确定你们竞争者的未来目标有助于预测他们的战略，认清你们公司的战略。为了了解竞争者的发展方向，需要弄清他们的市场份额、利润率以及组织绩效。此外，还要弄清他们关键的发言人在未来发展方向方面的言论，以及他们如何看待自己在未来的表现。
竞争者声称的短期目标是什么？首先要识别他的未来目标与当前行动的差异，是否有协同。如果有，这么做有意义吗？或者他是否需要作一重大转变以实现其长期目标？他的短期行动是否与其未来目标一致？请记住，在缺乏具体的变化推力下，可以认为，企业将在未来继续保持过去的竞争方式。企业竞争者分析的关键问题是你如何理解竞争者提出的设想。这些设想可能会让你看清他们的竞争方式以及他们对市场看法的根本弱点。要想迎战竞争者，要想对竞争者作必要的了解，需要回答这些问题，如“他们对自己的位置满意吗？”“他们的计划是什么？”“他们的弱点是什么？”等等。
企业竞争者分析步骤四：恰当适时地把你的观点告诉决策者
比较网格。在高/低变量和自变量的十字交叉轴上画出竞争者的位置（绩效、能力及成功的主要因素等）。根据运用情况，可把企业绩效或行业平均水平作为参照点。比较网格很好地描绘了跨越两个竞争参数的相对绩效。
鉴于环境和竞争情况瞬息万变，只有当竞争者的情报及时到达相关的战略决策者手里时，情报才是有价值的。从这个意义上讲，及时和相关性比完全准确性更为重要。
企业竞争者分析步骤五：根据分析来制定战略
在这一阶段，围绕几个需要考虑的竞争事项，可根据竞争者的情况来制定战略，这些事项包括：
1.确定在那个战略范围内有可能采取的交战规则；
2.选择交战的领域或范围——在哪里进行、如何进行、竞争者是谁；
3.制定战略来发挥你们企业的强项，利用竞争者的弱项，消除竞争威胁、克服弱点。
4.如果竞争者决定阻碍你的战略实施，你要迫使对方作出代价高昂的战略调整。
企业竞争者分析步骤六：继续关注竞争者，仔细观察潜在竞争者
可以设想，竞争者也在同一时间对你们企业作类似的分析。对竞争者进行不断的关注，这个理由足够了。不稳定的市场、异常激烈的竞争、行业变化以及正在分离的价值链都为不断关注现在的和潜在的竞争者提供了充分理由。
