吉宁博士观点
企业危机管理是企业为应对各种危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理及员工培训等活动过程，其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失。危机管理是专门的管理科学，它是为了对应突发的危机事件，抗拒突发的灾难事变，尽量使损害降至最低点而事先建立的防范、处理体系和对应的措施。
1、物流企业危机管理策略
1．1物流企业危机管理要渗透到日常物流企业危机管理中
众所周知运输行业是物流市场的载体，这些资源应全部进入市场，在市场上能自由买卖，通过市场对物流资源优化配置，而目前，行政管理体制把这些基础资源分割了，横向的经济联系常常被纵向切断。比如现有的铁路网与公路网接点不同，各自规划，甚至完全分离，相互之间转换起来很困难，需要不断地重新装卸、运输和组织，由此带来一系列问题。因此，日常物流企业危机管理工作应该围绕企业危机管理加以规范。要使现代物流企业危机管理能够有效地处置和化解危机，关键建立快速应变机制，以准确及时的危机预警和完整有效的危机预案做保证，保证现代物流企业危机管理工作在危机状态下也能应对自如。
1.1.1以危机意识为契机，为物流企业危机管理建立良好的宏观制度保障环境，减少行政割据对区域间物流整合的影响。物流企业危机管理既是企业内部管理活动的重要组成部分之一，也是构成企业之间完整供应链的重要组成部分。运输、仓储等物流功能的实现不仅需要企业与企业之间的衔接与协同合作，更需要企业与地方之间、地方与地方之间的沟通与配合。宏观环境方面的制度保障对于物流企业危机管理渠道是否顺畅具有直接的影响力和关键作用，而行政割据对物流企业危机管理的影响最终会导致交易成本的增加。因此，在行政割据的情况下，应当通过建立有效的行政协调机制来抵消地方保护主义或条块分割对物流企业危机管理所产生的负面影响。
当机制建立后，有关的企业部门还必须推行健全的政策进行相应的支持，协调机制才能起到真正的作用。如果没有适当的政策和强有力的安排来配合机制的建立，那么，机制的协调作用将难以得到发挥，企业的物流企业危机管理仍会面对很大的风险和阻碍。
1.1.2加强供应链上各企业之间的物流企业危机管理合作，协同防范危机风险。为了减少危机造成的负面影响，处于供应链上的各企业应该共同增强风险意识，加强在物流整合和物流联盟等方面的合作。可以确定的是，不确定因素往往会带来难以预料的影响，因此，物流企业危机管理活动是否能够在最短的时间内做出真正有效的，并且与社会应急机制相配合的快速响应是降低不利影响的重要保证。
1.1.3在日常物流企业危机管理中要建立各种应急预案，对风险做到“早发现，早预防”。物流企业危机管理职能是企业的重要职能之一，因此，物流的企业危机管理目标与企业的企业危机管理目标是一致的。在企业的物流企业危机管理活动中不仅要树立危机意识，更重要的是建立应急机制来贯彻危机意识并将其制度化、规范化和长效化，从而达到对危机实现常态管理的目的。
1.2积极探索开展“第三方物流”
第三方物流是指由物流劳务的供方、需方之外的第三方去完成物流服务的运作方式，通俗地讲就是将企业的物流服务进行“外包”，聘请专业的物流公司来为企业服务，它是近年来国外企业比较推崇的一种企业管理模式。第三方物流的出现很好地解决了部分企业在物流企业危机管理上存在的经验不足、设施不全、专业人员匮乏的矛盾，使企业腾出更大的精力去发展生产，同时由于第三方物流的规模性、专业性还能使企业的物流费用得到大幅度的降低。
第三方物流特别适合于生产链条短、产品单一的中小企业。规模小的企业本来在市场竞争中就处于劣势地位，如果在企业的发展中片面追求“小而全”，不切实际的建立一套自己的物流体系，势必会造成企业精力分散，专业不突出，有限的资源被浪费，最终导致企业效益低下，甚至会走向破产的边缘。相反，如果有效的运用第三方物流，便可以使上述矛盾得到有效的缓解或解决。有资料统计显示，利用第三方物流服务比本公司自营可节省可见成本约20%左右。
1.3积极倡导“零库存”管理模式
在现代物流体制下，“零库存”管理模式已为越来越多的企业所接受。它可以大量地为企业节约仓储费用。“零库存”并不是库存真正为零，而是指通过实施特定的库存控制策略，实现企业库存的最优化，消灭呆滞物资。
首先，应大力开展“代储代销”业务。对于“代储代销”物资可以根据每月的使用情况定期向供方承付货款，这样在不占用采购资金的情况下就具有了保险储备，但从目前情况来看，有相当一部分企业还没有意识到或者说还没有充分重视这个潜在的效益增长点。
其次，充分利用供应商库存。批量订购可以节约采购费用，但大批量到货却增加了企业的仓储费用.对此，企业要充分利用“买方市场”这个有利形势，尽可能地利用供应商的库存.对于大批量采购的物资，完全可以结合生产使用情况要求供应商分批到货，这样，物资到货后就可以直接用于生产，从而减少仓储费用。
再次，大力开展“配送”业务。“配送”是指企业及时地把按照订单生产出来的物品送到用户手中，它是通过物资的流通来减少库存。
最后，消灭不合理库存。对于企业长年积压的呆滞物资应该充分面向社会市场，通过调剂、置换、处理等方式变现，变“死库存”为“活资金”。
2、加强一体化的供应链管理，降低物流企业危机管理的危机机率
供应链管理要的是一体化运作，切忌各自为政，“各人自扫门前雪”；供应链管理要的是信息的速度、准确度，切忌虚假信息；供应链管理要的是快速反应，切忌麻木迟钝；供应链要的是资源优化组合，切忌基础设施过剩（过多的重复与重叠）；供应链要求有效的成本控制，切忌大起大落，等等。“用户是上帝”，消费者要求“更好、更快、更便宜、更个性化”，这是全球的总趋势，这是各个企业的压力，也是推动供应链管理发展的主要动力。因此供应链管理应特别注重以下七个方面的管理，以确保降低物流企业危机管理的危机机率。
所谓供应链管理，就是把生产过程从原材料和零部件采购、运输加工、分销直到最终把产品送到客户手中，作为一个环环相扣的完整链条，通过用现代信息技术武装起来的计划、控制、协调等经营活动，实现整个供应链的系统优化和它的各个环节之间的高效率的信息交换，达到成本最低、服务最好的目标。一体化供应链物流企业危机管理的精髓是实现信息化，通过信息化实现物流的快捷高效的配送和整个生产过程的整合，大大降低交易成本。
2.1理念的转换。中国的许多事情难于启动，或发展缓慢，究其原因，不是客观的就是主观的，建立供应链系统，优化供应链管理，我认为在中国已到了可以启动的时期，特别是沿海地区。关键在于理念。我们长期以来生活于计划经济体制下，对于供应链这一新的营运模式很陌生，不熟悉，不理解，所以必须理念转换。
2.2把客户的需求放在第一位，建立供应链拉式系统。先确定需求，然后按需生产，减少产品过剩和缺货的风险。
2.3实施企业供应链流程再造。供应链好比一条管道，里边有工作流程、实物流程、资金流程与信息流程，要对企业资源进行整合、流程进行优化。并根据需求及时修正与改进。
2.4建立起供应链环节中企业之间的信任度。中国一个很大的问题是信用，缺少信用体系，也缺少信用认证制度，企业之间有一种不信任感，恐怕受骗上当，惶惶不可终日。在这种状态下，供应链无法建立也无法运行。所以，实施供应链管理一个基本条件就是信任度。这要从每个企业自己做起。
2.5既要在供应链中成为主角，也要甘当配角。一个企业要以自己为核心建立供应链，自己要当好主角，但一个企业在不同的供应链中不可能都当主角，有时也可能是配角。因为一个企业可能是供应商，也可能是生产商，也可能是销售商。有时在供应链中处于上游，有时处于中游，有时处于下游。不同的角色，就有不同的功能，要在供应链上扮演一个专门的、不可替代的角色。
2.6有了战略目标定位，必须有战术定位，从小处着手，一步一个脚印，俗话说“千里之行始于足下”，要从实际情况出发，切忌蛮干。
2.7信息网络技术的广泛应用。供应链管理成为一种新的运作与管理模式，如果没有信息网络技术作支撑是不可思议的。所以如何建立企业内部以及与外部相通的信息网络系统是一个重要关键因素。
