吉宁博士观点
企业中的项目自然属于企业，所以企业是项目的生态环境。项目存在于组织当中，企业管理制度只是其中一种比较常见的组织类型，为了便于说明问题，在后续的内容中，仅涉及企业中项目管理方面的问题，但这并非意味着项目总是在企业管理制度内部的，有时它会超越企业管理制度，在一个项目中包有多个企业的参与。在其它类型的组织中，项目、项目管理与组织的关系，与此非常相似，就不再展开。
项目过程与企业的关系
在项目启动过程中，企业为项目设定项目目标、落实项目责任；在计划过程中，企业为项目准备所需的资源，或者是获取资源的手段；在控制过程中，除了项目的自我控制外，企业也会在必要的环节上进行控制；在项目收尾过程中，企业获取最终的项目成果；只有项目的执行过程，完全是项目团队的责任，企业基本不会越俎代庖。由此可见，在项目的各个过程中，项目管理与企业管理，存在着密切的关系，企业管理制度，直接影响着项目的各个过程。因此，一个企业管理制度能否有效地支持项目管理的需要，直接关系到项目的工作方式，影响着项目管理的工作效率，最终导致项目的成败。
项目管理与传统企业管理制度的关系
在传统的企业管理制度理论中，已经对于企业的战略决策、市场营销、新产品开发、企业运营、人力资源管理、财务管理等基本职能，进行了深入、细致的研究和总结，已经形成了一套成熟的管理方法体系，近年来又在信息技术管理、知识管理等方面得到不断的补充和完善。应该说，从传统企业的各个职能角度，相关的理论是成熟的，企业中的职能机构，往往也是按照专业特点而设置的。但是，市场在不断地发展、变化，特别是外部竞争的不断加剧，使得企业必须具备高效的响应能力，当出现任何新的机会时，必须能够及时、有效的协调内部和外部资源，通过必要的项目过程，达成企业的具体目标。而这种项目的组织，一般都需要不同的专业技能相互配合，所以往往会跨越企业的各项职能，跨越组织内部不同的机构。从另一方面，项目是为了完成具体目标的，当目标尚未确定，或者目标已经达到，则针对具体目标的项目也就不会存在，这也就是项目的临时性的特点，导致企业中对项目的动态管理，与日常相对稳定的部门管理有很大不同，比较突出的例子，就是对项目和项目成员的绩效考核，与传统部门及部门中的成员的绩效考核，两者之间就存在着很大的不同。第三，也是更重要的一个方面，就是在具体项目中，项目经理具有很大的权力，但项目经理这个头衔是由于项目的存在而存在的，是临时的，不属于传统组织中的权力体系中，但有时却又会超越传统的权力体系，这就会对企业的权力体系、企业文化等方面，产生比较大的冲击和挑战，这在矩阵式的项目组织体系中表现得更加突出。因此，在现代企业中，职能化管理和项目管理，两者不可偏废，需要根据各自的特点，有机地结合，相得益彰，才能使企业健康地发展。
项目管理对于企业管理制度的重要性
决策能力和执行能力，是企业发展不可或缺的两种基本能力。以往人们普遍关注企业的决策能力，但是在加速发展、不断变化的内部和外部压力下，企业的执行能力越来越受到人们的重视。如果每一次机会都能把握好，每一次努力都能达到预期的目的，也就是企业具有极强的执行能力，这时公司的生存和发展，一定能够得到有效的保障。
项目管理就是企业执行能力的具体体现。项目管理，就是为了达到特定的目标而综合运用各种方法、技术、技巧等，对项目的范围、时间、成本和质量进行有效的管理。项目管理在面向目标的同时更关注过程，使项目过程能够紧紧围绕目标发展。企业无论是已经确定了战略目标，还是为了生存而疲于奔命，它的每一次行动，其实都是一个项目，通过每一个具体项目的执行，达到一个个具体的目标，通过完成这些具体的目标，从而实现企业的生存和发展，进而实现企业的战略目标。因此，对项目的管理能力，直接反映出企业的执行能力。
企业项目管理制度研究方法
研究企业管理制度的项目，通常存在两种思路。一种是以现有的企业管理制度为基础，各个职能部门都有自己的管理要求，通过项目企业管理制度将这些管理要求联系起来。另一种是以项目管理的需要为出发点，首先确定适宜的项目管理流程和制度，然后结合企业已有各职能部门的要求，对项目企业管理制度和职能部门的企业管理制度进行调整，使两方面有机地结合起来。这两种方法，需要根据企业的实际情况来选择。如果企业各项基础职能管理已经比较完备，运行比较稳定，就可以考虑采用第一种方法。如果企业的基础职能尚在不断调整、完善之中，则可以考虑采用第二种方法，将基础的职能管理和项目管理通盘考虑，一次到位，这样可以大大提升工作效率，降低企业内部因多次调整所带来的不稳定性，同时也能够使职能管理和项目管理能够更有效地配合。
无论采用哪一种方法，我们都可以按照下面的步骤来进行：
1、对于那些既可以属于企业管理制度，也可以属于项目管理范畴的部分，将来可以根据企业的各种可能情况进行分析。
2、在具体的企业中，通过对第三部分的分析和确定，即可明确出具体企业中项目管理和企业管理两者之间的边界和配合关系，明确项目经理的权力范围，为项目管理提供一个相对适宜的外部生态环境。
3、确定在项目管理的整个过程以及各个知识领域中，有哪些环节牵扯到项目管理之外的企业管理的内容，会受到企业管理制度的制约。
4、将上述分析结果按照项目管理的完整过程贯穿起来，形成围绕项目管理的完整体系。这个体系被分成三个部分，一是必须由企业管理制度来约束的，二是必须由项目管理来负责的，三是可以根据企业具体情况具体安排，既可以属于企业管理制度，也可以属于项目管理的范畴。
5、在这些环节中，确定必须由企业管理制度承担的责任，和必须由项目经理（项目组）来承担的责任。
6、随着项目企业管理制度的施行，可以根据需要不断调整，不断改进。
根据以上的思路，我们整理出项目管理知识领域各项内容在企业职能与项目之间分配的基础模版，说明一般情况下，哪些工作由企业负责，哪些工作由项目负责，哪些工作可以由企业或项目负责。
项目管理与职能管理的边界清楚后，下一步就是分别从项目和职能两个角度，分别整理项目企业管理制度体系和职能管理的职能体系。
1、从职能角度，在界定清楚项目与企业的权责边界后，还需要从职能的角度，调整原有的企业管理制度和流程，特别是将原来一管到底的职责，分割出一部分交给项目来管理，并明确出由项目管理的部分与相应职能部门的管理部分之间如何衔接，其目的是仍要保持各职能管理体系的完整性。例如在人力资源管理中，项目需要对其内部人力资源进行一定的管理，项目中对人员的考核与公司人力资源管理部门对员工的考核，就需要衔接、配合；再如在成本管理方面，项目的成本管理体系，应该属于公司的成本管理体系的一个组成部分，两者也应该是一致的、连续的。对各职能管理体系的相应调整工作如果不及时跟进，会导致新的项目管理体系与公司管理体系的脱节，甚至还会产生出新的矛盾。
2、在项目管理体系方面，以pmi的项目基本过程为基础，结合企业实际情况，形成具体的项目管理流程，根据项目管理所具有的权责，明确项目管理的有关制度，并强调需要与企业管理保持沟通的内容和时机，明确各项问题的报告路线。
总之，结合具体企业的实际情况，就可以比较快地定义出企业中项目管理与企业管理在权责方面的边界，指导企业逐步建立起项目企业管理制度体系。项目管理体系与职能管理体系是相互配合、密不可分的，两者需要不断协调，求得均衡，它们共同构成了企业的完整管理体系。
